Чтобы принять решение о работе с конкретным клиентом, необходимо ответить на следующие вопросы:
• Существуют ли факторы, облегчающие работу с этим клиентом, например личные отношения между продавцом и персоналом фирмы-клиента, успешный опыт работы в прошлом?
• Принесет ли этот клиент прибыль в долгосрочной и краткосрочной перспективе?
• Каков потенциал клиента? Каковы перспективы клиента на этом рынке и планы клиента на будущее?
• Достаточно ли у нас ресурсов для обслуживания/удержания данного клиента? Какова себестоимость работы с каждым из клиентов?
• Сколько времени ресурсов, энергии и средств вам необходимо вложить, чтобы заполучить этого клиента?
• Достаточно ли у вас сил и способностей для работы с этим клиентом?
• Есть ли у вас на это время?
• Какие могут быть последствия, если вы этим займетесь?
Так продавец может сформировать свои предпочтения и общее видение ситуации. Для более точной оценки ценности клиента следует использовать формальные методы: однофакторные, многофакторные и скоринговые.
Оценка клиентов по одному критерию
Однофакторный анализ, также называемый АВС-анализом, представляет простейший и наиболее часто используемый метод классифицирования клиентов. Как видно из самого названия, клиенты анализируются на базе единичного фактора, обычно таким фактором является уровень торгового потенциала клиента, объем продаж или приносимая прибыль.
В результате АВС-анализа клиенты распределяются по трем-четырем категориям, обозначенным буквами «А», «В», «С» (табл. 3). Клиенты с наибольшим потенциалом традиционно распределяются в категорию «А», в то время как обладающие средним потенциалом заказы попадают в категорию «В».
По результатам анализа продавец уделяет большее или меньшее внимание клиенту исходя из его ценности и потенциала. С ключевыми клиентами, которые попали в сегмент А, надо общаться достаточно часто, может быть, раз в две недели. Клиенты, рассортированные в сегмент С, считаются непривлекательными и получают минимум внимания со стороны продавца. Обслуживание клиентов из сегмента С возможно с помощью альтернативных каналов – телемаркетинга или продаж через Интернет.
В одной очень известной компании, которая производит и продает электронные компоненты, все клиенты, ежемесячный объем закупок которых не превышает 500 долларов, обслуживаются с помощью интернет-сайта и телемаркетинга. Если объем закупок превышает 500 долларов, но не достигает 5000 долларов, то такой клиент заслуживает разового визита менеджера. И только если его объем закупок превышает 5000 долларов, с ним начинает работать персональный менеджер компании.
Обычно АВС-анализ проводится по такому показателю как валовый объем продаж, но можно проводить АВС-анализ клиентов и по другим критериям, в частности по уровню прибыли. Простота однофакторного анализа – основная причина его популярности. С другой стороны, использование только одного показателя для анализа и классификации клиентов не позволяет увидеть клиентов с высоким потенциалом или малоприбыльных клиентов.
Оценка клиентов по нескольким критериям
В случае продажи банковских или консалтинговых услуг для оценки клиентов активно применяются скоринговые системы. Идея скоринговых систем заключается в том, чтобы на основании анализа нескольких признаков, описывающих потенциального клиента, принять решение о том, стоит ли с ним работать (в случае банковских продаж – стоит ли ему давать кредит или нет). В таблице 4 приведен пример реализации скоринговой системы для оценки потенциальных клиентов и/или проектов консалтинговой компании.
В этом примере возможный проект оценивается по трем составляющим: «клиент», «проект» и «процедура выбора исполнителя».
Если проект понятен, субподрядчиков нет, техническое задание абсолютно понятно, у клиента есть опыт работы с консультантами, конкуренты отсутствуют, а условия контракта типовые для компании, то это малые риски, и можно в этот проект вовлекаться. Если же проект непонятен, сама компания-заказчик является субподрядчиком, техническое задание отсутствует, конкурентов много и условия контракта в целом непонятны, то в проект пока вовлекаться рано.
Применение формальных методов оценки клиентов активно используется при дилерских продажах, когда компании необходимо получить формальную оценку потенциала продаж и уровень развития своего партнера. В таблице 5 показана одна из систем оценки дистрибьютора с целью выбрать наиболее подходящего для компании партнера в регионе.