«В последнюю мою поездку к Вернону на паспортном контроле сидел крупный такой парень, — говорит он. — Они там никогда не улыбаются, никаких посторонних разговоров. Он смотрит в мой паспорт и говорит: “Сэр, за последние несколько месяцев вы уже четвертый раз въезжаете в страну, назовите причину”. Я говорю, что прохожу собеседование у местного предпринимателя Вернона Хилла, чтобы открыть новый банк. Он говорит: “Что? Вернон открывает новый банк?” Потом поворачивается к товарищу: “Слышишь, Ральф, Вернон Хилл банк новый открывает! Красная сила! Зеленый уже не тот!”[4]
Я не стал разочаровывать парней и не сказал, что банк мы открываем в Англии. Пройдя таможню, позвонил жене из такси и сказал, что соглашусь на эту работу. В жизни ничего подобного не видел».
Сотрудники паспортного контроля обрадовались, узнав новости относительно такого скучного, по сути, явления, как банк, не потому что учреждение Вернона Хилла было чуть дружелюбнее или доступнее других. Дело в другом: Хилл с коллегами придумал способ вести бизнес так энергично и ярко, как никто раньше не делал. Они обещали то, что не могли другие банки: исключительный режим работы, непривычные услуги, особенные условия для типовых товаров вроде вкладов или дебетовых карт. Их работа не была похожа на работу ни одного другого банка, начиная со стильных офисов и глупых ростовых кукол, заканчивая жизнерадостным персоналом. Все это и в США, и в Великобритании приводило в замешательство другие банки, на протяжении веков привыкшие соперничать предметно.
«Если типичный британский банкир задумается о запуске чего-то подобного, он соберет десять своих друзей, они наймут десять консультантов и найдут сотню причин, почему ничего не получится, — иронично замечает Вернон Хилл. — Крупные банки видят, что мы делаем, но, примеряя это к своим моделям и прикидывая окупаемость, не понимают, за счет чего это работает. Такая конкуренция требует смены убеждений. Поэтому все такое безликое. Никто не хочет менять свои убеждения».
Именно с этим столкнулся Крейг Дональдсон, работая директором в Королевском банке Шотландии, и именно так его нынешние конкуренты реагируют (или не реагируют) на деятельность Metro Bank. «Посмотрите на существующие банки, — говорит Дональдсон. — Они все конкурируют в одном и том же. Lloyds зеленый, Barclays синий, но это одни и те же товары в одних и тех же магазинах с одним и тем же графиком работы. Одно и то же, всегда одно и то же. Может быть, это и конкуренция, но выбора-то нет. Мы предоставляем выбор. Конкуренция и выбор — не одно и то же».
Ширли Хилл объясняет исключительность банка еще проще. «Мы существуем не для себя. Мы для клиента, — говорит она, прохаживаясь с Сэром Даффилдом. — Все, что мы совершаем, делается, чтобы осчастливить клиента, найдя причины сказать ему да. Такой посыл, такое отношение, такая культура — это образ жизни. Поражает, как много наших сотрудников присылают мне фотографии из других банков со словами: “Представляете, какой ужас у них творится?” Я правда считаю, что только мы делаем то, что делаем мы».
Глава 2
Почему миссионеры побеждают легионеров, а страсть превосходит напористость
«Чтобы увидеть некоторые вещи, нужно сначала в них поверить»
Несколько лет назад редактор журнала Fortune Адам Лашински написал благосклонно принятую читателями книгу под названием «Внутри Apple»[5]
. В ней было много любопытной информации о Стиве Джобсе, выборе стратегий, подходов к проектированию и деловых тактик — обо всем, что помогло встать на ноги огромному предприятию, каких еще не видывал мир бизнеса. Содержание книги полностью соответствует названию. В ней есть интересные подробности, как компания стремилась к секретности и насколько далеко заходила в попытках сохранить новые проекты в тайне от посторонних (даже от своих сотрудников). Одна из глав проливает свет на взыскательность Джобса и его компании к работе с партнерами и конкурентами. Подробно проанализировано отношение Apple к дизайну, особое внимание уделено малейшим деталям дизайна продукции и упаковки.
Однако на фоне всех разоблачительных историй из жизни легендарного основателя компании самой полезной для активных участников рынка кажется известная общественности история о преемнике Джобса Тиме Куке. Она начинается с описания его первого телефонного совещания с представителями Уолл-стрит после того, как Джобс объявил об уходе в отпуск по состоянию здоровья. Лашински пишет, что первый вопрос задал аналитик. Его интересовало, как изменится компания, если Кук сменит Джобса, что в итоге и случилось. Вместо того чтобы предоставить подробный отчет о технологиях, продукции или продажах, Кук произнес речь, выразив то, во что он и все остальные сотрудники Apple верили, «будто прочитал знакомую с детства молитву».