территорий.
Сейчас я это знаю, но тогда не понимал. Я знал только лучшие его стороны. Рик поддерживал моё направление компании. У него был немыслимый опыт а рестлинге,
и конечно же, его уважали все в компании и за её пределами. Поскольку часть моих идей не вписывалась в традиции рестлинга, Рик был хорошим противовесом
мне. Думаю именно по этому мы с ним так и остались работать рука об руку.
Вот такой он очаровашка-сукин сын.
Первые несколько месяцев мне казалось что всё идёт путём. Я двигался быстро в различных направлениях и не находил времени чтоб пристально наблюдать за
ситуацией, а стоило бы.
Нацеливаясь на прибыль
Четыре колеса дохода.
У рестлинг-бизнеса, в теории, 4 потока дохода - если хотите, 4 колеса. При эффективном ведении бизнеса, 25% прибыли идёт от продажи билетов на живых выступлениях.
Ещё 25 - от продаж рекламного времени на телевидении. 25 - от Pay-Per-View. И последние 25 % - от продаж лицензий и мерчендайза.
Вот тогда вы выжимаете из 8-и цилиндров всю мощь и едете по дороге на пределе скорости.
В случае WCW, по скольку мы не были успешным брендом, мы не могли включить первую передачу. На нашей машине не было даже 4-х колёс.
У WCW не было лицензионной платформы. Для тех кому нужна ваша лицензия - лого и изображения компании, лица рестлеров, и.т.д. - вам нужна высокопрофильная
собственность. У нас не было запросов, по этому о лицензии или мерчендайзе не было и речи - так что эти 25% не существовали.
Ещё одно из четырёх колёс - живые выступления, было настолько в плохом состоянии, что у меня даже не находится подходящей метафоры для него. У нас не только
не было дохода на аренах, мы просто теряли деньги выходя за дверь.
Новые цели
Как только я стал вице-президентом, моей первой целью стало расширить продажи Pay-Per-View и рекламы, а затем добраться до живых выступлений и мерчендайза.
По правде сказать, я учился на работе. Я совсем мало знал о рекламе, но узнал там довольно много. Мне также пришлось узнавать всё о мерчендайзе и лицензировании.
Проще говоря, мне пришлось на месте учиться управлять рестлинг-компанией.
Я задавал много вопросов. Я посещал много совещаний. Я читал всё что только мог. Я говорил со всеми, кто соглашался поговорить со мной, в Turner и вне
его. Я искал людей с опытом в рекламе и маркетинге и узнавал от них всё что только мог. Затем я применял то что выучил к той ситуации, в которой было WCW.
Сейчас я вспоминаю, что занимался этим что-то около 70-и часов в неделю. Тогда я эти часы не особо считал. Тогда я усердно работал по тому что не знал
что делать кроме того чтобы работать. У меня не было хобби, я не общался с другими и был одержим идеей изменить всё в WCW.
Одна из вещей которые меня удивили на работе - это её интенсивность. Что-то постоянно происходило. Было обычным делом прийти в 10-11 вечера домой и заниматься
там контрактом, а потом тебе звонят и говорят что в отеле Сид Вишес и Арн Андерсон подрались ножницами. Это никогда не прекращалось.
Этот период был очень трудным, но за него мне потом воздалось. Даже сейчас мне бы хотелось вернуться и пережить это всё снова, по тому что это был великолепный
опыт.
Безпроигрышное положение
Честно говоря, я был в беспроигрышном положении. Все кто приходил и пытался спасти WCW с треском проваливались. Хуже чем у Билл Уоттса у меня не могло
получиться. Значит мне оставалось идти лишь вверх.
Люди из Turner Broadcasting были убеждены что ничего с компанией уже не сделать. Большинство из директоров работали в направлении закрытия WCW.
Скотт Сасса, президент Turner Entertainment, ненавидел рестлинг. Это был не Голливуд, всё не было шикарным. По его мнению, такому в портфолио Turner не
было места. Если ещё прибавить к этому сколько денег Turner терял на WCW, то против WCW было слишком много аргументов перед коммитетом директоров.
К счастью, Тед Тёрнер любил рестлинг. Он в него верил. Не уверен, любил ли он его как фэн, но он ему нравился и он его понимал в плане привлечения зрителя
к сети. Для меня любви такого плана было вполне достаточно.
Считая карандаши
В противовес высказыванию о том что WCW сжигает деньги мне надо было найти способы их экономить. Первым делом я сказал чтоб люди пересчитали карандаши
в столах.
Буквально, я сказал чтоб все произвели инвентаризацию, т.к. мы искали пути сокращения издержек. Я пытался донести до людей, что нет затрат, которые были