Сплочению японской нации и развитию сотрудничества в обществе сопутствуют три субъективных фактора. Во-первых, японцы чувствуют себя на островах изолированными от других наций, обделенными по площади, сырьевым ресурсам. Во-вторых, после Второй мировой войны у них сложился определенный «комплекс неполноценности», они считали себя слабее других в техническом, военном, экономическом и прочих отношениях. В-третьих, у японцев возникло ощущение, что существованию страны угрожают внешние экономические и политические силы. Поэтому они пытаются принять целенаправленные меры для выживания своей культуры и нации. Рост патриотизма в японском обществе способствует его объединению и экономическим успехам. Работник рассматривает свою службу в фирме аналогично тому, как самурай рассматривал свою службу у феодала. Взаимоотношения «самурай — феодал» строились на всю жизнь. Самурай должен был соблюдать моральный кодекс бусидо,независимо от грозящих опасностей и лишений. Кодекс бусидотребовал самопожертвования, верности, покорности, подчинения своих интересов интересам хозяина. В то же время кодекс бусидотребовал и от феодала заботы, верности, ответственности перед своим самураем. Тот, кто нарушал этот кодекс, должен был сделать харакири. Требования кодекса бусидоживы и в системе взаимоотношений сегодняшней Японии. Многие менеджеры и рабочие считают себя самураями, связанными с собственниками предприятий на всю жизнь. Вот почему менеджерам удается успешно сотрудничать с рабочими и собственниками предприятий.
Японцы разработали два административных метода для реализации пятого принципа.
1. Существует специальная программа обучения,которую проходят новички в течение трех-шести месяцев при поступлении на работу в фирму. Они вместе живут, изучают историю, цели, гимн фирмы. Главная задача такого обучения состоит в том, чтобы привить им чувство лояльности к фирме и мысль о том, что только совместными усилиями они смогут добиться успеха и принести
пользу фирме и стране. За это время у них формируется корпоративный дух и решимость работать на благо фирмы.
2. Установление, поддержание и укрепление группового согласия и гармонии.Японцы убеждены, что гармония целого, например группы или фирмы, более важна, чем разрушение этого целого и победа одной стороны над другой. Они считают, что конфликты, разногласия и личная конкуренция вредны, так как приводят к ослаблению групповой гармонии, единодушия, сотрудничества. Японские менеджеры на первое место в своей работе ставят проблему формирования благоприятного социально-психологического климата в группе подчиненных. Они тратят на достижение группового согласия столько времени, сколько требуется. Процедура проведения совещаний строится ими таким образом, чтобы способствовать созданию и сохранению гармонии. Общее решение может быть принято только тогда, когда все заинтересованные лица удовлетворены и согласны.
Групповую гармонию и согласованность японцы называют словом ва. Ваозначает стремление каждого к взаимному сотрудничеству и равновесию внутри группы и предполагает ограничение индивидуальных потребностей и интересов в пользу группы. Наиболее близким русским эквивалентом слову ваявляется морально-психологический климат. При наличии конфликтующих людей или групп состояние групповой гармонии не может быть достигнуто. Поэтому конфликты осуждаются и не допускаются во взаимоотношениях японцев. Люди могут спорить, убеждать друг друга, делать взаимные уступки до тех пор, пока все не придут к согласию. Заботясь о групповой гармонии, менеджеры подробно объясняют подчиненным стратегию фирмы, цели нововведений, обращаются к ним за предложениями по улучшению работы. Грамотное построение основ человеческих взаимоотношений, информационных каналов и согласовательных процедур позволяет японским менеджерам устранить психологические барьеры к нововведениям, предотвратить оппозицию политике фирмы. Одной из задач японских менеджеров является то, чтобы их подчиненные имели ва,направленное на цели фирмы. Одной из задач японских менеджеров является то, чтобы их подчиненные имели ва,направленное на цели фирмы. Вадолжен быть сфокусирован на фирме, иначе считается, что менеджер плохо выполняет свои обязанности. Руководители большую часть времени тратят на то, чтобы у каждого рабочего сформировать чувство группового единства и гармонии. Они считают, что моральное состояние группы — ва —приводит к более высокой производительности труда и хорошему качеству, чем отсутствие согласия, сотрудничества, партнерства.
Профессиональная подготовка японских менеджеров состоит из двух этапов.На первом этапе человек получает специальное образование в университете или вузе. Японские руководители — одни из самых образованных в мире. Крупнейшая школа подготовки менеджеров — Академия управления — готовит руководителей низшего, среднего и высшего звеньев. Менеджеры низшего и среднего звеньев в основном изучают управление персоналом, психологию, социологию, проводят деловые и ролевые игры, разбор ситуаций, моделирование профессиональной деятельности. Высшее звено сосредоточивается на изучении различных аспектов проявления человеческого фактора. Общие профессиональные курсы отраслевого плана б программах по подготовке менеджеров или отсутствуют, или представ-
лены очень незначительно. Руководители Академии считают, что профессиональные звания должны приобретаться прежде всего в системе вузовского образования. На особенно высоком уровне подготовка менеджеров ведется в Школе государственного управления имени К. Мацусита. Ее деятельность зарубежные специалисты окрестили «поточным производством менеджеров XXI в.». Весь процесс обучения в Школе сводится преимущественно к самостоятельной работе, но большое внимание уделяется социально-психологическому тренингу, учитывающему национальные особенности и традиции.
Выпускник престижного университета, например Токийского или Академии, получает работу в самой преуспевающей компании. С этого момента начинается второй этап. Молодые японские менеджеры проходят специальную подготовку в фирме. Японцы считают, что менеджер должен владеть, по крайней мере, тремя умениями:
1) умением создавать групповое ва,т. е. строить отношения сотрудничества, партнерства, согласия в среде своих подчиненных;
2) умением организовать коллективное принятие решения;
3) умением быть лидером группы.
Этим умениям японец обучается непосредственно в фирме по традиции мина-рай.Первоначально он проходит практику у более опытного менеджера и перенимает приемы его работы.
Умение создавать групповое васчитается главным для менеджера. Ни один японец, независимо от уровня его технических и гуманитарных знаний, не получит возможности руководить людьми, если не умеет развивать и поддерживать ва— групповой дух верности целям фирмы. Любой японский менеджер на вопрос о том, каковы цели его фирмы, проранжирует их следующим образом: «Главная цель — заботиться о рабочих и создавать ва;вторая цель — помочь рабочим выжить в условиях международной конкуренции путем увеличения экспорта качественного товара; третья цель — создавать продукцию для потребителей; четвертая цель — повышать прибыль фирмы и доход акционеров».
Японцы обучаются также умению организовывать коллективное принятие решений, которое способствует укреплению гармонии и группового ва.Этот метод называется в Японии ринги,и действует он следующим образом. Менеджер среднего или низшего уровня подготавливает проект (документ называется рингишо),где излагается проблема и намечается решение. Затем он знакомит с рингишовсех тех людей, которые будут его выполнять. Путем консультаций, компромиссов, поправок, доработок проект доводят до приемлемого для всех варианта. С помощью метода рингоменеджер, во-первых, вносит инновации в процесс производства, во-вторых, снимает психологические барьеры к ним, в-третьих, делает участников обсуждения проекта ответственными за его успех. /