Субъективное представление о себе самом как цели (по Ю. Козелецкому) позволяет воспринимать успех как результат целенаправленных усилий, и поэтому прозрачность границ влияния и область изменения не являются неизменными, изменения даже необходимы. Активные целенаправленные усилия могут изменять и воссоздавать собственную полезность, наполнять ее реальным, объективированным содержанием.
Взаимодействие имеет позитивную ориентацию (по Э. Фромму) «свободы для»с обязательными усилиями по созданию дополнительной полезности, которое учитывает и включает интересы сторон. Внешнее социальное окружение воспринимается как дополняющее, развивающее и в основном способствующее концепции предприятия, а не блокирующее ее. Границы социального взаимодействия, социальная дистантность и дифференциация достаточно условны и более включают, чем противопоставляют различные социальные группы и отдельных людей (или, как минимум, учитывают их). По большей части такие организации будут открытыми по отношению к информации, готовыми к изменениям.
В итоге качество ресурсной модели и целесообразность усилий по созданию сложного продукта, представленные в концепции организации, связаны между собой, субъективно обусловлены и определяют природу и суть наиболее существенных различий во внешних и внутренних способах поведения организации и ее структуре.
Литература
Вартофский М.Модели. Репрезентация и научное понимание. М., 1988.
Гибсон Дж.Экологический подход к зрительному восприятию. М., 1988.
Козелецкий Ю.Человек многомерный (психологическое эссе). Киев, 1991.
Соколова Г. Н.Экономическая социология. Минск, 1995.
Уроки организации бизнеса/ Под ред. А. А. Демина, В. С. Катькало. СПб., 1994.
Фромм Э.Бегство от свободы. М., 1995.
Хеше П.Экономический образ мышления. М.. 1993.
Kretch D., Crutchfield R., Ballachey E.Individual in society. New York, 1962.
Глава 6
ПСИХОЛОГИЯ КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ
В процессе своей трудовой или учебной деятельности люди вступают во взаимодействие, которое является неотъемлемым атрибутом любого производственного или учебного процесса. Результат взаимодействия людей проявляется в их взаимоотношениях друг с другом, в социально-психологическом климате, в удовлетворенности потребностей в общении, в привлекательности деятельности и культуры организации. Именно коммуникация формирует целостность организации.
► Коммуникация в организации — это информационные взаимодействия, в которые люди вступают и которые поддерживают при выполнении своих функциональных обязанностей или должностных функций.
К организациям в данном случае относятся школы, вузы, различные коммерческие и государственные предприятия, в том числе управленческие и политические структуры.
В психологии принято называть человека, передающего информацию (сообщение), оказывающего коммуникативное воздействие, коммуникатором,а того, кто воспринимает информацию или на кого оказывается воздействие, — реципиентом.(Их взаимодействие представлено на рис. 6.1.)
Исследования показывают, что от 50 до 90% рабочего времени менеджера приходится на коммуникацию. При этом 85% японских, 73% американских и 63% английских менеджеров считают коммуникативную некомпетентность основным препятствием на пути повышения эффективности деятельности организации.
Коммуникация людей в организациях — это их взаимодействие друг с другом преимущественно с целью:
♦ получения или сообщения информации, необходимой для качественного выполнения функциональных и должностных обязанностей;
♦ собственно воздействия, т. е. управления поведением людей, их состоянием и отношением к целям, задачам и прочим особенностям жизнедеятельности организации;
♦ удовлетворения потребности в общении.
В целом коммуникация в любой организации представляет собой единство двух взаимосвязанных аспектов: коммуникации как структуры сложившихся традиций, норм и стереотипов коммуникативного воздействия, т. е. элемента культуры организации, и коммуникации как динамического процесса, как элемента профессиональной деятельности людей и их взаимоотношений.
Рассмотрение коммуникации как структуры взаимодействия персонала важно для понимания всего возможного диапазона его осуществления: от тоталитарного жесткого порядка, т. е. Повсеместного контроля и регламентации, до хаоса и анархии, т. е. стихийно складывающихся взаимодействий людей в организации. В соответствии с синергетическим подходом хаос и жесткая структура — самые неустойчивые системы, что необходимо учитывать при проектировании и оценке коммуникативной структуры организации.
Коммуникация как структура в значительной степени опосредуется технологией производства, материально-техническим, сбытовым, финансовыми и прочими особенностями организации. Научное осмысление этого факта привело к возникновению в менеджменте логистики и реинжениринга корпорации, новейшим и высоко эффективным технологиям управления информационными и коммуникативными потоками в организации.
6.1. Коммуникация как структура
В эволюции менеджмента можно выделить три основные школы, каждая из которых внесла свои существенные изменения в понимание коммуникации как структуры организации: школу научного управления, школу «человеческих отношений» и школу социальных систем.
Школа научного управления. Ф. Тейлор в рамках развиваемой им теории научного управления отводил коммуникации роль передатчика информации от администрации к работникам, т. е. только сверху вниз. Горизонтальные связи, например между отделами или сотрудниками, не только не поощрялись, а исключались. Этой идее более всего отвечает скалярный (вертикальный) принцип структуры организации (см. рис. 6.2).
А. Файоль, автор «административной доктрины» в управлении, обратил внимание на то, что, когда необходимо действовать быстро, скалярная структура оказывается неэффективной, так как действует очень медленно. Коммуникация, например, исполнителя а с исполнителем б (см. рис. 6.2, скалярная структура) могла произойти только последовательно через все восходящие ступени управления и высшее руководство, а затем через нисходящие ступени управления, на что требовалось длительное время.
А. Файоль предложил прямую экстренную, горизонтальную коммуникацию в организации, которая получила название мостки Файоля.Таким образом было внесено серьезное изменение в вертикальную, скалярную структуру коммуникации в организации.
Рис. 6.2. Типы организационных структур: А — директор; ЛР — линейный руководитель; зам. — заместители директора
По мнению представителей школы научного управления, коммуникация в организации ограничена лишь диапазоном контроля менеджера, т. е. количеством подчиненных, с которыми он может эффективно общаться. Считалось, что у каждого руководителя должно быть не более 5-7 подчиненных. Для уменьшения диапазона контроля менеджерам рекомендовалось делегировать власть нижестоящим руководителям.
Распространение линейно-штабных структур (рис. 6.2) в промышленном менеджменте было связано с деятельностью Г. Эмерсона, автора первых работ об эффективности организации производства. Изучая военную историю и особенно функции и структуру военных штабов, он пришел к выводу о необходимости включения опыта действия штабов в практику управления производством. Подробно анализируя деятельность прусского генерала Мольтке, Г. Эмерсон отмечал, что его успехи в военных операциях 1860-1870 гг. были обеспечены применением определенных принципов (правил). Результаты научного анализа проблемы эффективного управления производством изложены Г. Эмерсоном в его знаменитой книге 1912 г. «Двенадцать принципов производительности».
Внедрение штабных структур позволило разделить коммуникативные функции в организации на собственно управленческиеи консультационные:линейные руководители сохраняют свою основную коммуникативную функцию передачи информации сверху вниз и воздействие на поведение подчиненных; штабные сотрудники признаны осуществлять специальные, консультационные функции. Среди консультантов были, как правило, узкие специалисты по оборудованию, сбыту, бухучету, снабжению и т. п. В результате деятельности штаба решения руководителя получали определенное научное обоснование и становились все более комплексными, компетентными и оптимальными. По существу же произошло искусственное разделение объема власти и ответственности между штабными и линейными руководителями.