Есть одна процедура, которая может помочь преодолеть эти предубеждения. Она заключается в постановке следующих вопросов: Аналитики должны спросить себя: "Если бы произошел противоположный результат, был бы я удивлен?". Потребители должны спросить: "Если бы этот отчет сказал мне обратное, поверил бы я ему?". А надзорные органы должны спросить: "Если бы произошел противоположный исход, был бы он предсказуем с учетом имеющейся информации?" Эти вопросы могут помочь вспомнить или восстановить неопределенность, которая существовала до того, как вы узнали содержание отчета или исход ситуации.
Этот метод преодоления предвзятости может быть проверен читателями этой главы, особенно теми, кто считает, что она не рассказала им многого, чего они еще не знали. Если бы в этой главе сообщалось, что психологические эксперименты не выявили закономерности в том, что аналитики переоценивают точность своих оценок, а потребители недооценивают ценность нашего продукта, поверили бы вы этому? (Ответ: Скорее всего, нет.) Если бы в ней сообщалось, что психологические эксперименты показывают, что эти предубеждения вызваны только корыстью и отсутствием объективности, вы бы поверили в это? (Ответ: Скорее всего, да.) И поверили бы вы, если бы в этой главе говорилось, что эти предубеждения можно преодолеть, если добросовестно стараться объективно оценивать ситуацию? (Ответ: Скорее всего, да.)
Эти вопросы могут заставить вас, читатель, вспомнить состояние ваших знаний или убеждений до прочтения этой главы. Если это так, то вопросы подчеркнут то, что вы узнали здесь - а именно, что значительные предубеждения в оценке оценок интеллекта обусловлены природой психических процессов человека, а не только его корыстью и отсутствием объективности, и что их, следовательно, чрезвычайно трудно преодолеть.
ЧАСТЬ
IV
- ВЫВОДЫ
Глава 14 Совершенствование разведывательного анализа
В этой главе предлагается контрольный список для аналитиков - краткое изложение советов о том, как
чтобы преодолеть минное поле проблем, обозначенных в предыдущих главах. В ней также определяются шаги, которые могут предпринять руководители разведывательного анализа, чтобы помочь создать среду, в которой процветает аналитическое мастерство.
Как можно улучшить анализ разведданных? В этом и заключается проблема. Для достижения этой цели используется целый ряд традиционных подходов: сбор большего объема и улучшение качества информации, с которой работают аналитики, изменение управления аналитическим процессом, увеличение числа аналитиков, предоставление языковых и территориальных исследований для улучшения предметного опыта аналитиков, пересмотр критериев отбора и удержания сотрудников, улучшение навыков составления отчетов, отлаживание отношений между аналитиками и потребителями разведывательной информации, изменение типов аналитических продуктов.
Любой из этих показателей может играть важную роль, но анализ - это, прежде всего, умственный процесс. Традиционно аналитики всех уровней уделяют мало внимания тому, как они мыслят. Чтобы проникнуть в суть проблемы улучшения анализа, необходимо лучше понимать, влиять и направлять ментальные процессы самих аналитиков.
Контрольный список для аналитиков
В этом контрольном списке для аналитиков кратко изложены рекомендации по маневрированию на минных полях, возникающих в ходе ана-литического процесса. Следование этим рекомендациям поможет аналитикам уберечь себя от ошибок, которых можно избежать, и повысит их шансы на принятие правильных решений. Обсуждение организовано вокруг шести ключевых этапов ана-литического процесса: определение проблемы, генерирование гипотез, сбор информации, оценка гипотез, выбор наиболее вероятной гипотезы и постоянный мониторинг новой информации.
Определение проблемы
Начните с того, что убедитесь, что вы задаете - или вам задают - правильные вопросы. Не стесняйтесь возвращаться по цепочке командования с предложением сделать что-то немного отличное от того, о чем вас просили. Тот, кто разрабатывал политику, возможно, не продумал свои потребности, или требования могут быть несколько искажены при прохождении через несколько эшелонов управления. Возможно, вы лучше, чем руководитель, понимаете, что ему нужно, что он должен иметь или что можно сделать. В самом начале также убедитесь, что ваш руководитель знает о любом компромиссе между качеством анализа и тем, что вы можете сделать в установленные сроки.