Кроме того, после длительного общения людям порой плохо удается угадать предпочтения своего партнера, возможно, еще и потому, что они, как правило, полагают, будто сильнее преданы этому человеку, чем есть на самом деле, раз они посвятили ему столько времени. Им кажется, что они знают его лучше, чем в действительности, и в результате менее склонны замечать изменения в его взглядах и предпочтениях, особенно медленные или едва уловимые.
Есть также основание предполагать, что в некоторых случаях людям, которых связывают длительные отношения, время от времени хочется сказать друг другу невинную ложь или избежать излишне откровенного разговора. Это желание может выполнять важную функцию защиты отношений и потому вполне понятно.
Однако такая стратегия, направленная на сохранение старых связей, может привести, напротив, к их ослаблению, поскольку в конечном счете взаимопонимание убывает, а знание друг друга все уменьшается. Так, становясь мудрее с годами, мы далеко не всегда распространяем эту мудрость на отношения, прекращая постоянно и честно обмениваться со своим давнишним партнером симпатиями, антипатиями и предпочтениями (а ведь такой процесс обмена является не только разумным, но и здоровым).
Помня об этом, вы можете распространить новый подход и на деловые взаимоотношения. К примеру, представьте себе человека, который занимается развитием бизнеса, продавая услуги своей компании менеджерам по закупкам. А теперь подумайте о другом человеке, менеджере по работе с клиентами, работающем в бюро услуг.
В обоих случаях эти люди, скорее всего, уже тратят много времени и усилий, чтобы установить продолжительные и взаимовыгодные отношения со своими клиентами. Возможно также, что они предпочли бы быть для клиентов единственным контактом. В конце концов, каждый из них лучше знает свое дело.
Но иногда, приглашая на встречу коллегу, хуже знающего клиента, можно открыть для себя немало новых впечатляющих возможностей, ведь другой сотрудник может задавать такие вопросы, которые опытный руководитель или менеджер уже не сможет задать, не потеряв лица (поскольку предполагается, что ответы ему известны).
Точно так же и отделы по подготовке кадров в ориентированных на клиентов организациях могут попросить новичков поработать вместе с лучшими и старейшими работниками компании, что принесет отделу сразу две выгоды. Новичок, взаимодействуя с клиентом, приобретает ценный опыт, а опытный работник получает новое, не менее полезное ему представление о клиенте, которого знал много лет.
Важная мелочь заключается в том, что даже при взаимодействии с хорошо знакомым вам клиентом или давним деловым партнером нельзя забывать о том, насколько важен регулярный обмен новой информацией и неофициальными сведениями друг о друге.
8. Как убедить людей прийти на встречу с вами
«Посмотрим, — сказала глава поликлиники, просматривая текст на листке. — В прошлом месяце у нас было 353, а в позапрошлом — 309. В среднем бывает около 300, я думаю. Это может обернуться для нас настоящей проблемой».
Она говорила о неявившихся пациентах, которые записались на прием, а потом не пришли. Оказывается, проблема людей, не являющихся на заранее назначенные встречи, типична не только для городских поликлиник или — шире — для здравоохранения. Как было отмечено во введении к этой книге, каждый год миллионы людей не совершают запланированные ими визиты к парикмахеру, в ресторан, на презентацию товаров и на консультации к преподавателю в колледже.
Скажем, один человек не явился в ресторан, хотя заказывал столик. Казалось бы, о чем тут говорить — подумаешь, большое дело! Если речь идет о единичном случае, то это действительно мелочь. Но эта книга рассказывает о том, как мелочи приводят к большим последствиям, а когда речь идет о пропущенных встречах, совокупный ущерб от них может вылиться в весьма значительные суммы. Вспомните, как во введении мы говорили, что каждый год итоговая стоимость неявок к врачу в Великобритании составляет 800 миллионов фунтов (более миллиарда долларов США). Это деньги, улетевшие в трубу лишь потому, что люди оказались не в силах выполнить свои обязательства.
Также во введении мы предположили, что все же есть способы убедить людей приходить на назначенные встречи или, в более широком смысле, быть обязательнее. Для этого достаточно чуть-чуть — причем совершенно бесплатно — изменить свой подход к убеждению, что вскоре приведет к кардинальному улучшению ситуации.