В Caterpillar в 1980-е гг. корпоративные накладные расходы, товарные, бухгалтерские, отдельные сбытовые, общие и административные (СОА) затраты передавались подразделениям иногда практически без учета конкурентных рыночных цен. Менеджерам приходилось изыскивать необходимые средства внутри Caterpillar, даже если на внешних рынках были лучшие ценовые альтернативы. В 1989 г. в Caterpillar не существовало должностных инструкций для «генерального менеджера».
Хотя Расси был управляющим завода, для этой позиции в 1989 г. в Caterpillar не существовало должностной инструкции, и он не получал отчета о прибыли и убытках по своему заводу. Расси нес ответственность за человеческие ресурсы, инженерную деятельность, проектирование продукции и бухгалтерию, но не за такие направления, как продажи и маркетинг. Ежегодно менеджеры вроде Расси и Флаэрти разрабатывали генеральный план, который централизованно представляли в Генеральный офис компании; однако из-за того что не предусматривалось никакой платы за использование капитала подразделениями внутри компании, Флаэрти и Расси, как и всем остальным, было трудно понять, правильно ли капитал распределялся. Поэтому большинству менеджеров Caterpillar приходилось принимать решения на основе частичной информации.
Японская пословица «Торчащий гвоздь первым получает по шляпке» применялась «практически ко всем и вся в Caterpillar, – вспоминает еще один бывший руководитель Caterpillar. (Многие генеральные директора CAT питали склонность к использованию японских афоризмов и метафор, чтобы донести свою точку зрения.) – Существовало множество правил, формальных и неформальных, и вскоре стало очевидно, что если вам хочется продвинуться вперед, нужно двигаться вместе с остальными». Поэтому если сотрудник хотел действовать нестереотипно, он должен был заранее знать, что все получится, потому что иначе мог поплатиться свей карьерой. Как можно догадаться, в рамках такой культуры сложно было найти менеджеров, готовых идти на карьерные риски.
Один из бывших менеджеров Caterpillar вспоминает всеобщее неодобрение, с которым столкнулся, придя на работу в очень приличном, по его мнению, спортивном пиджаке. Он вскоре понял, что в Caterpillar так не принято; утвержденной формой одежды был костюм с галстуком, а в 1970-х гг. – еще и шляпа. Удивительно, как все изменилось. Председатель совета директоров и генеральный директор Даг Оберхелман нынче часто приходит на работу в штаб-квартиру компании в Пеории в рубашке с расстегнутым воротом.
Caterpillar в 1970–1980-х гг. исповедовала культуру, в которой было сложно передавать полномочия. Подчас требовалось пройти через множество уровней административных согласований, и независимая инициатива душилась в зародыше. Об успехе или неудаче часто можно было судить только на корпоративном уровне. Непростой задачей было определить рентабельность того или иного продукта Caterpillar, например трактора D7, из-за склонности компании осуществлять снабжение производственными ресурсами без тщательного трансфертного ценообразования внутри компании.
Предположим, менеджер выяснил, что внешний поставщик может предложить его подразделению лучшую цену на сталь, необходимую для изготовления его продукции. Возможно, этот поставщик может обеспечить лучшее качество или надежность или поставляет необходимые детали более оперативно. Увы, менеджеры CAT сталкивались с тем, что они не могли воспользоваться такими возможностями. Это ни в коей мере не способствовало развитию культуры снижения издержек и раздражало амбициозных эффективных менеджеров.
«Я жил в таком режиме много лет, и это раздражало», – так Дон Файтс комментировал сложившуюся ситуацию. Менеджеры не могли эффективно управлять. Более того, разные подразделения или менеджеры могли придерживаться различных взглядов, и убедить каждого сотрудничать и координировать действия было практически невозможно. По словам Файтса, «у людей были разные движущие факторы для достижения успеха в их понимании», и то, чего хотели отдельные менеджеры или руководители Генерального офиса, не всегда совпадало с общими интересами Caterpillar. Их решения крайне редко можно было назвать наиболее эффективными или минимизирующими затраты.