Оглядываясь назад, можно назвать примечательным то, что члены стратегической группы (и совета директоров) посещали Kodak. Теперь мы знаем, что эта престижная корпорация постепенно лишилась своей доминирующей позиции на рынке и в итоге в 2012 г. объявила себя банкротом. В беседе с нами Бартон размышлял, насколько разными дорогами пошли Caterpillar и Kodak в последующие два десятилетия, хотя тогда сотрудники Caterpillar считали, что обе компании столкнулись с одними и теми же проблемами и вызовами. Это была правильная оценка, но две фирмы по-разному отреагировали на одинаковые трудности.
Когда ОСГ была сформирована, мало кто в корпорации знал о ее существовании. Шесть месяцев спустя Джордж Шефер рассказал высшему руководству о консенсусе, достигнутом в этой группе. Тогда он поступил мудро и пригласил в группу стратегического планирования нескольких старших менеджеров (будущего генерального директора Дональда Файтса и будущего вице-председателя совета директоров Джеймса Уогсланда). Поначалу Файтс и Уогсланд были ошеломлены революционным характером обсуждавшихся идей и решений и сообщили Шеферу, что предложенные изменения в модель Caterpillar внедрить невозможно.
Однако Шефер склонил их на свою сторону. Помогло то, что Файтса самого раздражали «функциональные подразделения» Генерального офиса и что он беспокоился о будущем компании. Менеджеры, с которыми мы беседовали и которые участвовали в ОСГ, говорили, что Шефер придумал концепцию, а Файтс стал настоящим штурманом, прокладывавшим путь для широкомасштабных организационных перемен. Он уже встал во главе реорганизации, когда его назначили преемником Шефера на посту председателя совета директоров и генерального директора в июне 1990 г. Файтс направлял новую организационную волну, которой предстояло уничтожить генеральные офисы и создать на их месте полуавтономные бизнес-подразделения, управляемые настоящими генеральными менеджерами. Он рискнул своей собственной карьерой и будущим, чтобы это произошло.
День «Д»: пятница, 26 января 1990 г.
В пятницу, 26 января 1990 г. была объявлена структурная реорганизация, которая должна была вызвать буквально тектонические движения в порядке работы сотрудников Caterpillar. Каждый, кто пришел на работу в понедельник, 29 января, не просто оказался частью иной административной структуры, но и должен был подчиняться уже совсем другим правилам. Генеральные офисы исчезли, а на их месте возникли 17 бизнес-подразделений. Каждому из них необходимо было готовить собственный отчет о прибылях и убытках; при этом все они получили несравнимо большую свободу в определении собственной судьбы. Бизнес-подразделения представляли и конкретные товарные линейки, и несколько географических регионов.
Каждому менеджеру бизнес-подразделения было поручено руководить прибыльной компанией. Для оценки эффективности и определения размера вознаграждения, выплачиваемого менеджеру, должны были использоваться такие данные, как итоговая рентабельность, доходность активов (ROA) и многочисленные показатели качества. Кроме того, каждое бизнес-подразделение должно было платить трансфертную цену за любые производственные ресурсы, которые ему требовались от других бизнес-подразделений (включая корпоративные накладные расходы, такие как человеческие ресурсы, юридическая служба и маркетинг). Caterpillar было предписано оценивать производственные ресурсы по рыночным ценам. У каждого бизнес-подразделения теперь был генеральный менеджер (ГМ), который отвечал за работу со своими клиентами и собственные производственные процессы. Эффективность ГМ теперь оценивалась по его отчету о прибылях и убытках, и руководитель поощрялся соответственно этому отчету. Некоторые из менеджеров, назначенных на посты ГМ, сумели адаптироваться к более высокому уровню ответственности, а другие – нет.
Если до реорганизации в Caterpillar подавлялся дух предпринимательства, то новая структура предоставила широкие возможности для его процветания (или провала). Но одно дело сказать, что каждое бизнес-подразделение будет управляться как полуавтономная компания, и совсем другое – прийти к выводу, что новые генеральные менеджеры Caterpillar справятся с управлением такой компанией. Менеджерам CAT сообщили, что их бизнес-подразделения теперь обращены к рынку и что они вольны руководить компанией так, как сочтут нужным. Неудивительно, что многие из них не знали, как действовать. Большинство менеджеров компании никогда не обладали требуемой гибкостью мышления, и, как заметил действовавший на тот момент вице-президент CAT, в их распоряжении «не было целого арсенала пособий».