В 2013 г. аналогом ROA (доходности активов) в Caterpillar является OPACC (операционная прибыль после амортизационных отчислений). CAT удерживает из суммы дохода каждого бизнес-подразделения плату за капитал компании, который использует соответствующее подразделение. Кроме того, она устанавливает индикативные цены на все иные внутренние производственные ресурсы, потребляемые бизнес-подразделениями, чтобы отразить стоимость таких ресурсов.
У каждого бизнес-подразделения теперь был свой собственный отчет о прибыли и убытках, и некоторые менеджеры были весьма удивлены тем, что увидели, когда им передали финансовые результаты деятельности их подразделений. Одни узнали, что их деятельность приводила к потере денег, а другие обнаружили, что у них прибыль текла рекой.
Время шло, и менеджеры постепенно научились определять реальные затраты и выявлять рентабельность тех или иных заводов, продукции и процессов. Тем не менее встречалось множество трудностей. Некоторые менеджеры не смогли приспособиться и занялись другой деятельностью или вышли на пенсию. Однако большинство управляющих расцвело в этих условиях, поскольку новая структура позволяла им действовать эффективно. Мир Caterpillar стал очень похож на мир выдающихся футбольных тренеров: делай свое дело хорошо – или уходи. Как обычно говорят руководители CAT, «у каждого свой номер».
Несколько десятилетий спустя в Caterpillar применяются те же правила и алгоритмы. Франк Креспо, вице-президент CAT по глобальным закупкам, не оставляет сомнений в этом: «Я говорю своей команде, что оцениваю деятельность не по намерениям и усилиям, а по результатам. Степень занятости еще ничего говорит о результатах».
Но в 1991 г. еще не все было так ясно. А. Дж. Расси, который тогда управлял заводом компании в Ороре, объяснял нам: «Высшее руководство не было уверено, что управляющие заводов действительно могли сделать все, что требовалось в новом мире. Когда они увидели, что мне это по плечу, меня повысили до вице-президента». Возможно, на это как-то повлиял 102 %-ный показатель ROA, которого достиг тогда Расси на заводе в Ороре.
Дональд Файтс стал председателем совета директоров и генеральным директором всего через пять месяцев после объявления об изменениях в структуре компании. Очевидно, что от него зависело, как скоро план претворится в жизнь – и он не оставил сомнений в том, что это будет сделано быстро. Файтс вспоминает: «Я сел за стол вместе с нашими бухгалтерами. Я сказал им, что каждое бизнес-подразделение будет само готовить свой собственный отчет о прибыли и убытках, балансовый отчет и финансовые документы. Я спросил: «Сколько времени это займет?» И получил ответ: «Три года». Нет, возразил я, это произойдет к концу текущего года, поскольку на основе этих данных мы должны составлять бюджет. И через шесть месяцев все было готово».
Подход Caterpillar, в основу которого были положены бизнес-подразделения, отчетливо проявился в октябре 2012 г., когда компания объявила о некотором сокращении производства и штатов. Но эти перемены зависели от конкретной продукции и местоположения. В заявлении компании отмечалось, что «каждое бизнес-подразделение управляет своими операциями. Эта деятельность различается в зависимости от бизнес-подразделения и даже от конкретного завода в рамках одного бизнес-подразделения».
ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Быстрые перемены могут не подойти организациям, которые не находятся в чрезвычайном положении, но именно это было необходимо Caterpillar, чтобы избежать уже показавшегося на горизонте банкротства. Быстрые перемены могут произойти, только если большинство руководителей высшего звена готовы поддерживать их практически любыми средствами.
Приход трансфертных цен
Установление трансфертного ценообразования оказалось одним из двух важнейших поведенческих аспектов структурной реорганизации. С этого момента, если бизнес-подразделение хотело попользоваться производственными ресурсами других подразделений внутри Caterpillar, оно уже не могло получить эти ресурсы бесплатно, а должно было их купить. Трансфертные цены определяются внешними рынками. Если глушитель на внешнем рынке стоил $300, то он стоил $300 и внутри Caterpillar. Все и вся должно было конкурировать с рынком.