Следует также помнить, что публичные заверения различных акционеров, заинтересованных лиц и разнообразных менеджеров вокруг безнадёжного проекта могут и не быть объективным отражением реальной ситуации. Хотелось бы надеяться, что у владельца проекта хватит ума не затевать «самоубийственный» безнадёжный проект, однако в больших компаниях порой происходят странные вещи – например, такой проект может быть частью большой политической баталии, в которой участвует владелец проекта. Но все же гораздо чаще высшее руководство располагает достаточной информацией, чтобы оценить реальные шансы проекта на успех. Например, ваш вице-президент может совершенно точно знать о предстоящем слиянии или приобретении компаний, о котором будет публично объявлено за неделю до планируемого завершения вашего безнадёжного проекта, и проект при этом будет прекращён независимо от того, насколько успешно он выполняется. Се ля ви.
Наиболее опасно оказаться вовлечённым в «отвратительный» безнадёжный проект, когда менеджер проекта отказывается признать, что он собирается принести участников команды в жертву, если сочтёт это целесообразным. К счастью, такую ситуацию обычно легко распознать, даже если менеджер отказывается признать это. Чересчур «мужественное» поведение и уничтожающие характеристики, даваемые самым слабым участникам команды, которые неспособны демонстрировать такую же производительность, как «настоящие программисты», абсолютно точно характеризуют позицию такого менеджера. Разумеется, если вы обладаете менталитетом «Морского Корпуса», а также готовы решать любые физические, эмоциональные, политические и психологические проблемы, то такой проект не представляет для вас ничего страшного.
Менеджеры «отвратительных» проектов обычно приглашаются со стороны, либо в самом начале проекта, либо после того, как первый менеджер проекта уйдёт или будет уволен. Новый менеджер, как правило, никак не связан с предысторией компании и не имеет личных взаимоотношений с кем-либо из её сотрудников, и поэтому испытывает меньше колебаний, чем можно было бы ожидать, когда приходится заставлять участников проектной команды работать интенсивнее и дольше. Я наблюдал несколько ситуаций, когда менеджер проекта представляет собой «наёмного стрелка», который кочует из одной компании в другую, каждый раз принимая вызов в виде подобных проектов. Такой менеджер обычно добивается успешных результатов в проекте – ведь благодаря этому он получает репутацию, позволяющую ему получать довольно высокое вознаграждение – но при этом участники проектной команды испытывают такое истощение и отвращение к своей работе, что по завершении проекта (если не раньше) дружно уходят всей командой, а менеджер проекта наживает так много врагов, что у него также не остаётся другого выбора, как упаковать свои чемоданы и перебраться в другой безнадёжный проект. Такая роль идеально подходит для Клинта Иствуда, и лучше поостеречься, если кто-либо похожий на его героев въезжает в ваш городок, чтобы захватить власть в проекте, в котором вы только что согласились участвовать.
Один такой менеджер, которого я имел счастье наблюдать, работая в сфере финансовых услуг на Уолл-Стрит, имел любопытную стратегию для испытания физической выносливости и силы духа своей команды: в самом начале проекта он создавал «искусственный» кризис и немедленно бросал всю команду на его ликвидацию, заставляя при этом работать с удвоенной энергией. При этом он наблюдал происходящее из-за кулис; один или двое из участников команды могли уволиться, один или двое могли заработать нервный срыв, и один или двое «скромных героев» могли проявить себя и ликвидировать кризис за счёт сверхинтенсивной работы или удачного технического решения. Испытав таким образом свою команду, этот хладнокровный менеджер мог затем ослабить давление и приступить к реальной работе над проектом, будучи уверен, что в случае возникновения настоящего кризиса (который рано или поздно наступит в безнадёжном проекте) он будет хорошо знать, на что способна его команда.
О такой перспективе лучше всего иметь представление до начала проекта; в процессе формирования проектной команды менеджеру следует оценить, с какого рода проектом он ожидает иметь дело, и затем спросить у предполагаемых участников команды, (а) как они оценивают проект, и (б) что они думают относительно принадлежности проекта к одному из четырех квадрантов на рис. 2.1. Как будет далее сказано в главе 4, я твёрдо уверен, что менеджер безнадёжного проекта должен иметь свободу выбора участников своей команды; и помимо учёта их профессиональной квалификации, не менее важно подбирать людей, имеющих сходное представление относительно «категории» проекта.