* Бинарная оценка качества по результатам этапов – другими словами, вместо того, чтобы заниматься подведением итогов каждые три месяца, во время которых команда рапортует, что она написала 97 процентов кода, следует подводить промежуточные итоги еженедельно, или даже ежедневно, фиксируя достигнутые результаты с помощью «бинарных» признаков. Одним из способов выполнения этого является стратегия «ежедневного завершения проекта», которая обсуждается в следующем разделе.
* Свободный доступ к информации о проектных планах и фактических результатах – это согласуется с моими рекомендациями в предыдущих главах. Безнадёжный проект будет испытывать достаточно большие трудности, если менеджер будет скрывать от остальной команды информацию о состоянии проекта.
* Фиксация дефектов в соответствии с заданными показателями качества – одна из идей данного проекта заключается в том, что дефекты идентифицируются, фиксируются и устраняются на ранних стадиях процесса разработки. Это позволяет не только точно установить уровень дефектности в разработанной системе, но и устранять дефекты в тот момент, когда стоимость их устранения относительно невелика, а не дожидаться стадии тестирования системы.
* Конфигурационное управление – как бы оно не называлось (контроль версий, контроль исходных кодов, или как-нибудь ещё), конфигурационное управление обычно рассматривается как важная практическая составляющая проектов, протекающих в экстремальных условиях.
* Ответственность и подотчётность руководства перед сотрудниками – увы, но в большинстве безнадёжных проектов этому моменту не уделяется достаточно внимания; как было отмечено выше, многие безнадёжные проекты относятся к типу «самоубийственных» или «камикадзе».
Одно из наиболее значительных достижений данного проекта министерства обороны – это понятие наихудшей практики ; особенно хорошо оно применимо к безнадёжным проектам, где зачастую бывает более важно предотвращать катастрофы, а не заниматься поисками наилучшего решения проблем. Список таких практик приведён ниже:
* Не следует ожидать более чем 10-процентного сокращения сроков по сравнению со среднестатистической нормой для аналогичных проектов – разумеется, если вы действительно в это верите, то не следует даже и начинать безнадёжный проект!
* Не пытайтесь использовать новую технологию как средство для сокращения сроков – у вас будет и без того достаточно проблем кроме отлавливания ошибок в бета-версиях новых средств и технологий, добытых у знакомого поставщика. Более детально этот вопрос будет обсуждаться в главе 6.
* Не навязывайте заказчику решения, специфичные только для него – полезный совет для любого проекта.
* Не следует заниматься поиском панацей – об этом стоит вспомнить, когда ваше руководство (сразу же после визита очередного настойчивого поставщика!) предлагает использовать для «спасения» проекта какое-нибудь «поражающее воображение» средство или методологию разработки.
* Не упускайте возможность удалить из критического пути те элементы, которые находятся вне сферы вашего контроля – если ваша проектная команда не в состоянии их контролировать, то иметь такие элементы на критическом пути означает повышенную степень риска. Это относится к таким вещам, как инструментальные средства поставщика, оборудование, программные продукты и другие компоненты, поступающие от внешних поставщиков. Это касается также вещественных результатов деятельности и политических решений акционеров и заинтересованных лиц, имеющих отношение к проекту.
* Не следует ожидать точной оценки состояния проекта от чисто формальных оценок, выполненных множеством чересчур активных и некомпетентных критиков – проектная команда не должна об этом беспокоиться, поскольку она уже знает, что такие сеансы оценки представляют собой политические ритуалы. Этот совет предназначен скорее для руководителей высокого уровня, которые наблюдают за безнадёжным проектом с безопасного расстояния, пытаясь при этом определить, в каком состоянии он находится.