* Уход ключевых участников команды – это может произойти по ряду причин, однако важно вовремя почувствовать, не утратили ли участники проекта веру в свою способность завершить проект. Если начнут уходить ключевые разработчики, другие могут последовать за ними.
* «Фактор обратной корреляции Дильберта» – чем больше карикатур Дильберта появляется на дверях в офисе и на досках объявлений, тем хуже идут дела в проекте.
* Чрезмерный юмор висельников – если проектная команда начнёт носить в офисе чёрные рубашки и проигрывать на аудиосистеме погребальные мелодии, значит, что-то идёт не так.
* Проекту даются новые имена, например, «Проект Титаник» – другая разновидность юмора висельников, которая, однако, является более серьёзным признаком того, что проектная команда утратила веру в успех, чувство причастности к проекту и вообще какой-либо интерес к работе.
* Зловещее молчание конечных пользователей и высшего руководства, которые обычно каждый день интересовались ходом проекта – к тому моменту, когда вы это осознаете, может оказаться слишком поздно, чтобы наверстать упущенное, однако у вас может быть по крайней мере несколько дней, чтобы обновить своё резюме.
* Бестолковая суета – бурная деятельность при отсутствии видимых результатов. Выходом из такой ситуации может быть использование идеи «мини-этапов» и стратегии «ежедневной сборки проекта».
5.6 Принцип «ежедневной сборки проекта»
В дискуссии по поводу прототипирования, контрольных точек и мини-этапов неявно подразумевалось, что очередные результаты, получаемые проектной командой, появляются через интервалы, измеряемые месяцами или неделями. К этому приучил большинство из нас прежний опыт «нормальных» проектов, и это согласуется с обычным темпом деловой жизни – например, еженедельными совещаниями персонала, ежемесячными отчётами о состоянии работ, ежеквартальными презентациями для высшего руководства и т.д.
Однако, безнадёжные проекты, как мы могли убедиться в данной книге, обычно нуждаются в другом подходе. Когда такой проект приходит к прототипированию и пошаговой разработке, обычно имеет смысл организовать всю работу над проектом на основе принципа «ежедневной сборки проекта». Под этим я понимаю следующее: компиляция, сборка, установка и тестирование всей совокупности разработанного командой кода должны выполняться каждый день, как если бы этот день был последним перед завершением проекта, и на следующее утро было бы необходимо сдать законченную систему пользователям.
Разумеется, реалии таковы, что приступить к ежедневной сборке проекта с самого первого дня невозможно. Правда, уже на второй день проекта можно написать подпрограмму типа «Hello, World», и трудно сегодня удивить кого-то совершенно новыми технологиями (в частности, многие из проектов, использующих Java, во время написания этой книги уже находились в процессе разработки). Однако, существуют определённые требования, которым должна удовлетворять версия прототипа системы при первой «официальной» демонстрации: помимо того, что она включает необходимую совокупность компонентов, процедур или модулей и, по крайней мере, несколько сотен, а может быть и тысяч строк кода, она должна выполнять реальный ввод данных, производить реальную обработку или вычисления и формировать реальный выход. Именно с этого момента следует начинать ежедневную сборку проекта и формировать каждый день новую (желательно улучшенную) версию системы.
Почему это так важно? Как любит говорить Jim McCarthy, менеджер продукта Microsoft Visual C++ и автор книги Dynamics of Software Development[4]:
«Ежедневная сборка – это биение сердца проекта. Она даёт знать, что жизнь продолжается». Такая стратегия может быть приоритетом номер один для менеджера проекта. Если в течение недели каждый крутит свою прялку, и никто не соберётся с духом, чтобы сообщить менеджеру проекта, что разрабатываемое ими клиент-серверное приложение никак не хочет правильно взаимодействовать с новой замечательной объектно-ориентированной базой данных, то в результате проект может безнадёжно отстать от графика. До тех пор, пока менеджер судит о состоянии проекта по устным отчётам, запискам или диаграммам потоков данных, будет слишком легко перепутать движение с прогрессом и усилия с результатами. Однако, если менеджер проекта настаивает на ежедневной физической демонстрации результатов, будет гораздо труднее скрыть какие-либо трудности, которые в конечном счёте могут способствовать провалу проекта.