* Руководство и пользователи принимают такой подход в качестве своей стандартной позиции во время переговоров – как отмечалось в главах 1 и 2, в таком духе зачастую начинается первый безнадёжный проект; однако, если такой подход сработает один раз, почему бы не повторить его снова? Если департамент маркетинга или департамент финансов, или некоторое другое подразделение в организации столкнётся с необходимостью «перманентного» реинжиниринга для достижения конкурентоспособного уровня, они могут также принять соответствующее решение и настаивать, чтобы все разработчики и поставщики, с которыми они взаимодействуют, аналогичным образом подвергли себя реинжинирингу. С точки зрения таких подразделений департамент информационных технологий рассматривается как ещё один «поставщик» продуктов и услуг. Вариацией на эту тему является указание высшего руководства департаменту информационных технологий: «Если ваши люди не улучшат радикально свою продуктивность вовсех проектах, мы отдадим все на аутсорсинг в Индию!»
* Это часть «стратегического преимущества» компании — такой подход может иметь место в организациях, подобных EDS, и он является вполне определённым в таких организациях, как Cambridge Technology Partners. Он имеет смысл для консалтинговых организаций, где производительность проектных команд является их бизнесом. Однако, мы можем легко вообразить такую же ситуацию в других областях деятельности, связанных с информационной индустрией, таких, как банковское дело, страхование и телекоммуникации – там, где способность продвинуть новый программный продукт на рынок в значительной степени зависит от скорости его разработки. В той мере, в какой сказанное справедливо, я ожидаю появления все большего и большего количества организаций, прививших у себя культуру безнадёжных проектов.
Однако то, что имеет некоторый смысл для организации в целом, совсем не обязательно должно иметь такой же смысл для отдельных разработчиков и менеджеров проектов. Точка зрения организации имеет, безусловно, важное значение, однако я хочу уделить основное внимание точке зрения разработчика и менеджера; в конце концов, я не слишком надеюсь на то, что многие директора и вице-президенты по маркетингу прочтут эту книгу.
Главный вопрос для разработчика и менеджера проекта заключается в следующем: если удалось пройти через один безнадёжный проект, следует ли повторять этот опыт снова? Как можно себе представить, ответ на этот вопрос существенно зависит от того, насколько успешным был первый проект. В конце концов, если вы только что завершили «самоубийственный» или «отвратительный» проект, то, скорее всего, находитесь в состоянии физического и эмоционального истощения. Вашему самолюбию нанесён серьёзный урон, личная жизнь, возможно, оказалась разрушена. Кто на целом свете захочет ещё раз повторить такое? Даже так называемые проекты «камикадзе», где вы жертвуете своими личными потребностями в угоду столь возвышенным (но проигрышным) целям корпорации, могут в конце концов оказаться несостоятельными. Вы можете считать свою жертву благородной, однако если вы не выступаете в амплуа страдальца, то вряд ли вам захочется добровольно повторить этот эксперимент.
Отметим, что «отвратительный» проект, как говорилось в главе 1, может закончиться успешно; таким образом, у высшего руководства и пользователей будет повод для хорошего настроения. У менеджера проекта тоже может быть такой повод, особенно если он к концу проекта собрал хороший урожай в виде разнообразных вознаграждений. Если вы – один из участников команды, успешно прошедший через проект, вы можете быть довольны результатами, а можете и нет; в конце концов тот факт, что пролито море крови и причинен вред многим жизням и карьерам, может вас и не беспокоить. В самом деле, это становится частью корпоративной культуры – не обращать внимания на чужую кровь, которая проливается во имя проекта.