E-xecutive: Руководство не отдельным подразделением, а целой компанией – насколько это сложнее, а может быть, и легче оказалось для вас?
Д. К.: Не могу сказать, что я столкнулся с какими-то новыми для себя процессами. В течение последних 10 лет у меня была прекрасная возможность практиковаться в управлении лидирующими в своих секторах компаниями, так что на чужих ошибках многому научился. Конечно, этот опыт не может полностью застраховать от ошибок собственных, но он помогает максимально результативно осуществлять любой проект. Что касается управления одним функциональным подразделением, то в «Вимм-Билль-Данн» в моем подчинении находилось около 245 человек, а это почти самостоятельная фирма.
Принципиальное отличие – в другом уровне ответственности: в ВБД большинство решений были коллегиальными – принимались правлением или советом директоров. В Basis всю ответственность за принятые решения мы с партнером принимаем на себя. Конечно, выше риски, но интереснее и сложнее сам бизнес. Кроме того, являясь соучредителем, я смотрю уже совершенно иначе на проект, поскольку за каждое решение несу уже не только профессиональную, но и финансовую ответственность.
E-xecutive: Как проходила ваша адаптация к новой роли? Был ли этот переход для вас сложным психологически?
Д. К.: За годы своей профессиональной деятельности я выработал определенную методику, которая позволяет мне быстро адаптироваться к любым новым условиям. Будучи по первому университетскому образованию клиническим психологом, я научился многим приемам, которые позволяют мне чувствовать себя комфортно практически с любым человеком. Существует множество различных техник, позволяющих входить в контакт с разными людьми: начиная с НЛП – так называемые техники подстраивания – и заканчивая эмоциональными техниками. Ключевые моменты – анализ ситуации, быстрая диагностика ролей, определение структуры общения. А далее применяются техники эмоциональной подстройки: с каждым членом команды необходимо найти ту систему обмена информацией и построения общения, которая для него наиболее комфортна. Таким образом, вы одновременно играете несколько партий. Так же строятся и взаимоотношения в новом бизнесе. Например, мне приходится общаться с человеком с правильной, прекрасно поставленной речью, очень четким, структурированным мышлением и несколько дистанцированной системой общения. Но на том же проекте со мной работает человек, предпочитающий гораздо более неформальное общение. Выбрав только один из вариантов, я бы не нашел общий язык с другим человеком, поэтому необходимо настраиваться на волну каждого игрока в команде.
Примечателен в этом плане опыт моей недавней экстрим-поездки в Танзанию на сафари: я освоился с обстановкой и нашел общий язык с проводниками уже в первый день, хотя некоторые из моих друзей до конца нашей двухнедельной поездки чувствовали себя не в своей тарелке. Так что переход прошел для меня в рабочем режиме.
E-xecutive: С чего начинается работа в новой компании? Что необходимо диагностировать, что менять в первую очередь?
Д. К.: Прежде всего надо понять принципы взаимодействия внутри компании и те роли, которые выполняют ключевые игроки. Параллельно необходимо изучать рынок, на котором начинаешь работать. Мелочей здесь нет, и я стараюсь просмотреть всю аналитику за последние несколько лет. Огромное количество времени занимают финансовые вопросы: в процессе инвестирования постоянно происходит оценка рисков, и, как бы хорошо тебе ни подготовили информацию, окончательное решение остается за тобой.
E-xecutive: Помог ли опыт HR’а в установлении отношений с новой командой? Возникли ли какие-либо сложности?
Д. К.: Опыт не просто помог – я думаю, без него в принципе невозможно было бы руководить подобного рода проектами, поскольку человеческий фактор в успешности бизнеса очень высок. Сложностей не возникло, во всяком случае пока…
E-xecutive: Каковы, на ваш взгляд, основные требования к руководителю управления по работе с персоналом и к руководителю целой компании? Что общего и какие различия?