Все, что делает IBM, находится под влиянием ее добавки в виде обслуживания. Если покупатель потерян, можно биться об заклад, что причина тому не безраличие или самодовольство IBM. Нет сомнения и в том, что IBM со всей серьезностью относится к своим конкурентам. Если они собираются отобрать у нее покупателя, им придется сделать для него никак не меньше, чем делает IBM.
Глава 7. Чуткость к покупателю
...в мире полно покупателей, достойных заботы и внимания, за которые я стою горой, и потому я готов прыгать сквозь обручи, только бы заслужить их доверие и сохранить его.
Если перед тем, как заглянуть в эту книгу, вы полагали, что IBM стала гигантской компанией потому, что обладала неиссякаемыми ресурсами или производила продукцию, которую не могли производить другие, то теперь вы, вероятно, поняли, что своим величием она обязана очень простым идеям и принципам. Ничего особенно сложного или мудреного – самые простые вещи, которым, надеюсь, родители, учителя и священники все еще обучают детей. Самые простые вещи – такие, как чуткость, обходительность и честность.
Нет никаких ни волшебных слов, ни тщательно охраняемого секрета, под воздействием которых покупатели хранят свою верность IBM и после того, как оборудование установлено, а чек подписан. Дело в том, что IBM и после совершения сделки относится к покупателю с тем же вниманием и интересом, какое проявляла к нему как возможному претенденту "на руку и сердце".
Айбиэмовцы – не беспечные оптимисты и не альтруисты; они прагматики, то есть люди, которые знают, какая сторона хлеба намазана маслом. Им известно, что если не будет покупателей, то они останутся без работы. Знают они и о том, что, сколь бы неограниченны ни были их амбиции, существует предел числа клиентов, которых они могут привлечь. Поэтому, упорно работая с новым клиентом, они еще напряженнее стараются сохранить уже имеющихся. Кто-то сказал однажды, что я веду себя так, будто бы все клиенты IBM собираются с минуты на минуту с ней расстаться и готов на все, только бы удержать их от этого. В этих словах есть доля истины. IBM – это часть огромной отрасли промышленности, и к конкурентам я всегда относился с уважением. Если они хотят освоить новую долю рынка, им придется соревноваться с IBM, проявляя при этом изобретательность и находчивость,– а у них есть и то и другое. Вот почему меня можно было поймать на том, что я оглядываюсь через плечо, и усмотреть в моих действиях слабые признаки паранойи. Но неверно утверждать, будто бы я был готов на все, чтобы приобрести или удержать клиента. Я никогда не делал того, что для меня или для IBM является неприличным или безнравственным.
В мире есть места, где в бизнесе в порядке вещей давать взятки и выбивать деньги под нажимом. Многие компании участвуют в этом: "Когда ты в Риме, действуй, как римлянин". Ни я, ни IBM подобный взгляд на вещи не признаем. Я не понимаю, как можно иметь одни принципы для Соединенных Штатов и другие – для остального мира. Нет, я не был готов на все для заключения сделки и, случалось, отказывался от продажи по принципиальным соображениям. К счастью, в мире полно покупателей, достойных заботы и внимания, за которые я стою горой, и потому я готов прыгать сквозь обручи, только бы заслужить их доверие и сохранить его.
Мне кажется, что большинству компаний лучше удается изыскивать возможности для привлечения новых покупателей, чем сохранять старых. Они ориентируются на торговлю и вкладывают деньги в кампании, рассчитанные на торговые операции. Им легко определить, успешны ли их действия: достаточно посчитать, сколько было проведено торговых операций и во что обошлась каждая из них. Затем они соизмеряют объем операций со своими торговыми силами и вновь точно оценивают свой успех и подсчитывают расходы. Само по себе это прекрасно, но далеко не достаточно для компании, ориентированной на рынок. Торговля, конечно, важная составляющая маркетинга (для некоторых видов бизнеса – самая важная), но далеко не все, и, по-моему, многие компании этого не понимают. Отделяя торговлю от маркетинга, они отделяют покупателя от его долгосрочных планов. В IBM специалистов, связанных с рынком, называют маркетинговыми представителями, а не торговыми, и в этом есть свой смысл. Они знают, что после заключения сделки с покупателем их взаимоотношения только начинаются. Гораздо труднее оценить издержки, связанные с сохранением клиента, чем рассчитать, во что обошлось его приобретение. Насколько я могу судить, сохранение клиента – непреложное требование бизнеса.
Всякий, кто перестает беспокоиться о покупателе, как только доставил ему товар, должен поразмыслить о перевернутой пирамиде. Возьмите схему, на которой ваша компания изображена в виде пирамиды, и переверните ее: чем дольше вы будете ее разглядывать, тем более осмысленной она покажется. На традиционной схеме в самом верхнем квадратике находится главный исполнительный директор, под ним – руководители высшего ранга, затем – среднего, а в самом низу – маркетинговые и торговые представители. Под ними (представьте себе их, если они не нарисованы) располагаются покупатели. Те люди, которые в наибольшей степени зависят от покупателей, обычно низводят их на самый нижний уровень пирамиды. Но стоит перевернуть схему так, чтобы главный исполнительный директор оказался внизу, а покупатели вверху, и она отлично продемонстрирует приоритеты и цели вашей компании.
В организации, ориентированной на продажу, покупатель считается первым и главным действующим лицом. Каждому, конечно, такое положение дел нравится, пока он сам выступает в роли покупателя – в ресторане, в универмаге, при покупке автомобиля и так далее. Покупатели IBM находятся именно в этом завидном положении – на самом верху схемы. Вот почему IBM так трудно превзойти.
В наши дни принято с горьковато-сладкой ностальгией оглядываться на те времена, когда Америка была страной мелких лавочников. Многие грустят по семейному бизнесу, который проложил путь большим сетям розничных магазинов и крупным корпорациям. Очень дорогие исследования, усиливающаяся конкуренция и потрясающие расходы поставили малый бизнес перед дилеммой: оставаться малым нередко равнозначно самоуничтожению. Мы не в силах повернуть историю вспять и вновь стать страной ремесленников и лавочников. Большинство детей 60-х годов, которые с отвращением взирали на избранный нашим обществом путь, покинули свои коммуны и отказалось от идеи о том, что красивым и полезным может быть только малое. А те, кто громче всех скорбел о добрых старых временах, не захотели отказываться от автомобилей, телевизоров и телефонной связи – хотя ни производить, ни обслуживать подобную продукции предприниматель-одиночка просто не в состоянии.
Мне кажется, что в действительности мы тоскуем по личному общению с владельцем малого бизнеса – бакалейщиком, который знает нас по имени, разносчиком фруктов и овощей, который приносит товар к нашей двери, доктором, которому можно позвонить домой. Все это так, но я не уверен, что компания обязательно должна быть малой, чтобы действовать как малое предприятие. Даже великаны бывают ласковыми, предупредительными и добрыми. Вовсе не размеры корпорации и большое количество ее работников отчуждают от нее покупателей и заставляют тосковать по добрым старым временам. Достаточно двух-трех бесчувственных сотрудников корпорации, чтобы убедить любого в том, что он имеет дело с безликим гигантским монолитом. В конце концов, лишь немногие покупатели оказывались в сетях бюрократической машины корпорации. Много ли ее работников принимают участие в продаже вам автомобиля? Ничуть не больше, чем в те времена, когда ваш дедушка покупал карету, изготовленную местным ремесленником. У меня нет ни малейшего сомнения, что в бизнесе доброго старого времени тоже встречалось немало вспыльчивых и нетерпеливых людей. Короче говоря, глупо обвинять большой бизнес в плохих манерах. Отправляйтесь завтра в Центр продукции IBM и поинтересуйтесь персональным компьютером. Торговый работник отнесется к вам с уважением и охотно потратит столько времени, сколько потребуется для удовлетворения вашего интереса. Ваше настроение поднимется, и вам будет совершенно безразлично, является ли этот торговец частичкой огромной организации, в которой работают 400 тысяч человек, или он – единоличный владелец этого Центра.