Вероятно, из-за громадных размеров корпорации работающему в IBM народу нелегко дается личное общение с покупателем, но работники с этим справляются. Они идут на это потому, что покупатель является для них приоритетом номер один. Если этого смогла добиться IBM с ее сотнями тысяч работников и десятками тысяч менеджеров в сотнях филиалов во многих странах мира, значит, такое по плечу и любой другой компании.
Невозможно количественно оценить, сколько клиентов теряется из-за мелких человеческих ошибок – оставил без ответа телефонный звонок, опоздал на условленную встречу, забыл поблагодарить... По моему разумению, именно эти "мелочи" и отличают преуспевающую компанию от компании-неудачницы.
Если вы немедленно не отвечаете на звонок или задерживаете ответ на письмо, если без уважительной причины отменяете назначенную встречу или заставляете людей ждать, – как это может быть воспринято? Вы как бы говорите: "Эй, покупатель, не такая уж ты важная птица для меня и моей компании!". А я отвечу вам очень просто – мне не хотелось бы иметь с вами дело. Если у меня нет уверенности, что вы ответите на телефонный звонок, как я могу поверить, что вы незамедлительно выполните заказ?
У меня возникают сомнения в способностях людей, у которых не хватает времени отвечать на письма и телефонные звонки. Моя работа, как и работа любого сотрудника нашей компании, требовала немало сил и времени, но я находил возможность ответить на письма и звонки в тот же день. Если я был в отъезде, один из моих помощников давал знать, когда я отвечу,– и вряд ли хоть раз кого-то обманул. Если я говорил клиенту, что позвоню ему, а потом оказывалось, что по какой-то причине я не могу этого сделать, ему обязательно звонили из моего офиса. Если я видел, что опаздываю на назначенную встречу – хотя бы на несколько минут, – об этом непременно оповещали того, кто меня ждал. Я с таким же уважением отношусь ко времени покупателя, как и к своему собственному.
Я написал тысячи писем. Всякий раз, побывав у клиента или встретившись с ним у себя, я письменно благодарил его за проведенное со мной время и подводил краткий итог того, о чем мы говорили. Если он приглашал меня на ланч, я посылал ему благодарственное письмо. Ни к одному из клиентов не следует относиться как к чему-то само собой разумеющемуся. Им надо давать понять, насколько они для вас важны. Всякий раз, теряя покупателя, вы ослабляете торговлю; чем дольше вы удерживаете покупателя, тем более оправданны ваши инвестиции в маркетинг.
Многие компании производят на покупателя невыгодное впечатление, плохо справляясь с начальным заказом: ошибаются при составлении калькуляции; неправильно выписывают счета; долго тянут с проверкой кредитоспособности, что задерживает выполнение заказа; занимаются неоправданным бумаготворчеством при доставке. Все эти ошибки, которые, если относиться к делу чуть внимательнее, нетрудно избежать, способны перечеркнуть хорошо выполненную торговым представителем работу. Ошибки, конечно, можно исправить, но тот факт, что они были допущены, говорит не в вашу пользу и создает о вас невыгодное представление. Гораздо легче жить, если с самого начала делать все правильно. Кейси Стенгель говорил: "Когда делаешь очковый удар в "доме", у тебя хватит времени обежать все "базы"" (из бейсбольной терминологии. Речь идет об ударе по мячу в исходной позиции (в "доме"), настолько сильном, что мяч не может оказаться в руках игроков команды-соперницы, пока отбивший его обегает игровую площадку ("ромб"), побывав на трех промежуточных позициях ("базах"), и возвращается в "дом").
С точки зрения покупателя, мало что так выводит его из себя, как разборки с бухгалтерией. Из-за одного-двух небрежно составленных счетов можно впустую потратить долгие часы на разбирательство. IBM тоже допускает ошибки, которых можно было бы избежать, но она постоянно прилагает усилия к тому, чтобы их не повторять. Это вовсе не значит, что корпорация дожидается появления ошибки, а потом быстро на нее реагирует, – хотя должен вас заверить, что IBM реагирует действительно быстро. Нет, она старается обнаружить, где чаще всего возникают ошибки, и пресекает их в зародыше.
Я советовал маркетинговым представителям лично знакомить новых клиентов с сотрудниками, составлявшими им счета. По моему мнению, нет ничего плохого в установлении контактов клиентов с теми, кто их обслуживает. Кроме того, полезно бывает выбраться из офиса и встретиться с покупателями на их территории. Людям, которым приходится вступать друг с другом в денежные отношения, очень важно установить личное знакомство. В процессе личного общения они лучше разбираются в статьях счета, чем когда приходится иметь дело с кредитными заявками и безликими цифрами. Бывает, общение затрудняется, когда дело доходит до денег; из-за личного характера взаимоотношений приходится действовать осторожно и с большим тактом,– но, по-моему, это как раз и хорошо. Некоторые компании полагают, что, когда дело касается денег, чем меньше во взаимоотношениях личного, тем лучше. Эта позиция находит отражение в их письмах с требованиями об оплате, которые холодны, целенаправленны и нередко уязвляют клиента. Довольно часто для отправления этих писем нет никаких оснований. Я категорически не согласен с таким подходом и убежден, что благодаря ему исчезают драгоценные возможности для улучшения взаимоотношений с клиентом. Мне бы не хотелось терять покупателя из-за путаницы в счетах или по той причине, что нам не хватило умения с должной тактичностью получить причитающиеся нам деньги.
"Я" покупателя, как и "я" всякого человека, время от времени нуждается в "поглаживании". Терпеть не могу неискренних комплиментов, но существует масса других возможностей польстить человеку или привлечь его внимание. Много лет назад мне пришлось принять участие в сделке одного нашего торгового представителя на Западном побережье, которая происходила в обстановке острой конкурентной борьбы. Мы пытались убедить руководство большой аэрокосмической компании о поставке им дополнительного оборудования для компьютерной техники, представленной системой одного из наших конкурентов. С компанией работали около двух десятков наших сотрудников, но их руководителю, от которого зависело окончательное решение, явно было приятно, что во всем происходящем принимает участие представитель IBM моего уровня. Однажды он именно так и сказал. Честно говоря, мне тоже польстили слова управляющего, которому показалось лестным мое присутствие, и я ответил: "Давайте договоримся, что, если нам придется работать вместе, я буду навещать вас ежемесячно. Мы будем сообща проверять, как обстоят дела с установкой дополнительного оборудования. Сюда же относятся разработка прикладных программ, обучение сотрудников, контроль за сроками установки оборудования и прочие аспекты наших совместных усилий". В результате мы получили от компании заказ. Не знаю, какую роль в этом сыграло мое предложение о ежемесячных встречах, но вполне возможно, что оно оказалось важным, даже решающим. Главное же состоит в том, что, если вы хотите завоевать доверие клиента, вы обязаны использовать для этого все свои ресурсы. Необходимо чутко воспринимать его нужды, среди которых оказываются и такие, которые не имеют непосредственного отношения к поставляемой продукции. Я сдержал свое обещание, и вскоре у наших компаний и у нас лично возникли прекрасные отношения. Конечно, я не мог давать такие обещания каждому покупателю – но это уже вопрос об оптимальном использовании времени.
Работая в менеджменте IBM, я общался со многими покупателями. После визита всегда отправлял письмо, в котором благодарил за уделенное мне время и внимание, подводил итог нашей беседе, упоминал намеченные нами планы. Через некоторое время, определяемое ситуацией, делал телефонный звонок с целью убедиться, что покупатель результатами доволен.