Чтобы установить прочные отношения с клиентом, необходимы время, энергия и отлаженная система преодоления щекотливых ситуаций, но это очень важно. И если кто-нибудь заявит, что все это требует слишком много времени, я отвечу, что он просто не понимает, что такое маркетинг.
За все годы работы в IBM я никогда не принимал во внимание, велик ли объем сделки, если речь заходила о решении проблемы покупателя. Когда я был вице-президентом корпорации по маркетингу, мне была направлена жалоба, адресованная "менеджеру по маркетингу". Пожилой мужчина, владелец пишущей машинки одной из первых наших моделей, возмущался тем, что вместо заказанных трех упаковок с черной лентой ему прислали ленту другого цвета. Он писал, что пытался исправить эту ошибку, но тщетно. Я немедленно написал ему, выразил сожаление по поводу того, что мы лишились его доверия, и заверил, что заказ будет выполнен быстро и безошибочно. Через несколько дней я связался с ним по телефону и убедился, что нужную ленту он получил, а сам тем временем провел тщательное расследование причины ошибки. И это не был спектакль, рассчитанный на дешевый эффект. Мелкие проблемы могут оказаться симптомами грядущих больших проблем – лучше разобраться с ними сразу же, едва они возникли.
Очень важно дать понять клиенту, что вы цените его бизнес, независимо от его масштаба. Чем больше ваша собственная компания, тем важнее довести это до его сознания. Нельзя, чтобы у малых покупателей возникло впечатление, что вы относитесь к ним с безразличием или хуже, чем к тем, кто крупнее их. Мне не раз говорили: "Если я не стану вашим покупателем, пусть это вас не волнует – у IBM тысячи более важных клиентов, чем моя компания". Это утверждение далеко от истины: удельный вес малых покупателей IBM в годовом объеме реализации очень велик. Именно они образуют фундамент корпорации, которая благодаря им растет и процветает. Когда дело доходит до изменения политики или маркетинговых решений, IBM рассматривает малого покупателя наравне с большим. Мне приходилось слышать такие разговоры: "В нашем бизнесе 80% дохода дают 20% клиентов, поэтому наша политика должна иметь в виду эти 20%. Остальные пусть сами о себе позаботятся". В долгосрочной перспективе подобная позиция неминуемо приведет к пагубным последствиям, и потому я не могу ее принять. Собственно говоря, я всегда был очень чувствителен к подозрениям малого покупателя в неуважительном к нему отношении и удваивал свои усилия по опровержению таких подозрений.
Для улучшения восприятия компании ее клиентами нет нужды ни в блестящих идеях, ни в дорогостоящих мероприятиях по налаживанию связей с общественностью. Обычно этого можно добиться, обращая внимание на мелочи,– и это важная часть проявления заботы о бизнесе. После одного из моих выступлений на производственной конференции кто-то сказал: "Сейчас много говорят о совершенстве в бизнесе, Бак. Как понимаешь это ты?" Я ответил первое, что мне пришло в голову:
"Совершенство – это умение хорошо делать малые дела. Сделать тысячу малых вещей на один процент качественнее – гораздо лучше, чем повысить качество одной на тысячу процентов. Этим вы продемонстрируете клиенту и своим коллегам, что охотно пойдете на дополнительные усилия, и тем самым лишний раз подтвердите высокий уровень своей работы". Все это возвращает нас к разговору о торговле с добавкой. Вы не сумеете добиться успеха, если будете пренебрегать мелочами.
Я уже говорил о том, что не считаю себя трудоголиком. Я очень ценю личную жизнь, но бывают ситуации, когда бизнес отнимает у меня те часы, которые я оставляю для себя и для своей семьи. Меня никогда не возмущала внеурочная работа, особенно если она приносила пользу клиенту. Такая инвестиция всегда оправдана.
С самого начала работы в IBM я понял, что моя деятельность будет отличной только в том случае, если клиенты будут ею довольны. Будучи новичком в маркетинговом представительстве, я продал компьютерную систему одной компании в Кливленде, занимавшейся производством проволочных пружин. В то время это была самая крупная моя сделка, и мне хотелось доставить этой компании не меньшее удовольствие, чем испытывал я сам. У них были сложности с расчетом заработной платы, и беспокоило время перевода полученной информации на перфокарты, а затем в память компьютера. Я поговорил с нашими системными инженерами, они согласились сделать кое-что специально для нового заказчика. Мы проработали весь уик-энд (48 часов напролет), и. когда утром в понедельник сотрудники компании пришли на работу, компьютерная система была готова для обработки ведомостей по зарплате. Клиент был приятно поражен и рассыпался в благодарностях, а я получил удовольствие от сознания хорошо выполненной работы. Это был бесценный опыт, особенно если учесть, что моя карьера только начиналась. Я радовался от души и готов был все повторить, если только это потребуется.
Не нужно постоянно изнурять себя на работе, но время от времени бывает необходимо пойти на чрезмерные усилия и на небольшую жертву ради своего клиента. Если ваш бизнес, как у работников IBM, связан с повторным обслуживанием, вас ожидает дополнительная работа. Одной рекламной кампании и цен, рассчитанных на получение высоких прибылей, в таком бизнесе недостаточно. Одно дело – добиться первичного заказа, и совсем другое – сохранить клиента на долгие годы.
За время моего пребывания на посту главы маркетинга компания превратилась из 10-миллиардной в 50-миллиардную, и добились мы этого не за счет ценовой политики. Большинство покупателей не ищут самых дешевых решений своих проблем и готовы заплатить за хорошее приобретение хорошую цену. То, что они покупают у таких компаний, как IBM, обычно действительно решает ту или иную проблему, а не просто быстро латает прореху. Качество оборудования, в которое они вкладывают деньги, конечно, важно, но еще важнее качество тех людей, от которых зависит обслуживание оборудования. Они покупают душевное спокойствие и здоровый сон. Заказчики полагаются на IBM как на компанию, которая в критической ситуации не подведет. Нет сомнения, что IBM заслужила такое отношение не за счет рекламного образа заботливого родителя, а своей готовностью к дополнительной работе и периодическими жертвами ради своего клиента. Ради любого клиента.
Вспоминается интересный случай. После того как Ирв Леви купил права на мою книгу для издательства "Харпер энд Роу", он заметил, что почти все компьютеры в нью-йоркской штаб-квартире этого издательства произведены IBM. Он спросил инспектора компании Билла Бейкера: "В чем дело? Они дешевле? Или лучше других? Почему IBM?" Нет, не дешевле – Билл Бейкер знал об этом. Не был он уверен и в том, что это самые лучшие компьютеры на рынке. Но в одном Бейкер не сомневался: организация обслуживания IBM – лучшая в мире. Она заслуживает полного доверия и временами делает для своих клиентов поразительные вещи. Он рассказал Ирву о том, как однажды в Скрантоне, штат Пенсильвания, произошел сбой главного компьютера из-за выхода из строя какого-то небольшого блока. Эти блоки обычно безотказные, поэтому запасного поблизости не оказалось. IBM отыскала его в Колорадо, отправила за ним реактивный самолет, и компьютер вновь заработал, не простояв и суток. От IBM потребовалась дополнительная работа, чтобы вернуть клиенту хорошее расположение духа. Она была возвращена сторицею. Это случилось несколько лет назад, когда Билл Бейкер не был еще одним из высших администраторов "Харпер энд Роу", но, услышав вопрос: "Почему IBM?", вспомнил именно этот случай.
Ни один тренер в американском футболе не желает увидеть свою команду в ситуации, когда разыгрывающий защитник вынужден отдавать подачу в последнем эпизоде встречи. Это особенно огорчает, когда победа была уже в кармане, а теперь на глазах уплывает. Безрассудность в игре приводит к поражению. В IBM делают все возможное, чтобы избежать безрассудных действий по сохранению, старого клиента. Тяжело упустить нового клиента, но совсем неприятно потерять клиента старого. Ситуация становится нетерпимой, если все произошло из-за небрежности. Что до меня, то упустить клиента – такой же великий грех в маркетинге, как и бесчестная торговая операция.