На протяжении 24 часов аварии электроснабжения сотрудники IBM – при наружной температуре под 40'С, неработающих кондиционерах, остановившихся лифтах и без света – поднимались по лестницам самых высоких зданий Нью-Йорка (в том числе и Центра международной торговли), чтобы обслужить компьютеры своих клиентов.
Несколько лет назад, в канун Дня Благодарения, вспыхнул пожар на шестнадцатом этаже страховой компании "Рилайенс иншуэренс" в Филадельфии – как раз там, где расположен компьютерный зал. Менеджер IBM узнал об этом в 5 часов утра, но с характером повреждений сумел ознакомиться только в 8.30. Он обнаружил, что расплавились кабельные провода и пришла в негодность масса аппаратуры: 20 перфораторов, 10 дисководов, лазерный принтер, 20 лентопротяжных устройств. 5 коммуникационных систем и 18 устройств клавишного набора. Бригада обслуживания IBM работала посменно, используя в первые сутки аварийное питание. В понедельник утром страховая компания была уже дееспособна. Самоотверженная работа айбиэмовцев на протяжении трех выходных дней позволила ей выдержать удар, почти не сбившись с ритма.
Сотни потрясающих историй об обслуживании клиентов сообщали во времена "великих снегопадов" 1977 и 1978 гг. в районах американского Среднего Запада и на Северо-Востоке. Но такой режим обслуживания – обычное дело для представителей IBM, которые работают с "Аляска пайплайн сервис компани". По Трансаляскинскому нефтепроводу перекачивают ежедневно 1,6 миллиардов баррелей сырой нефти на расстояние около 800 миль. На нефтепроводе имеется 10 насосных станций, построенных с учетом полярных климатических условий, на каждой из которых используется терминал, соединенный с главным компьютером в Анкоридже. Аляскинский компьютер следит за прохождением нефти, составляет графики подачи цистерн под погрузку, обрабатывает ведомости заработной платы и текстовую информацию и незамедлительно обрабатывает сообщения работников любой насосной станции.
Две главные трудности, связанные с обслуживанием этого нефтепровода, – суровые погодные условия и удаленность насосных станций. Представители обслуживания вынуждены порой отправляться в путь при сорокаградусном морозе. Они берут с собой в автомобиль все необходимое – теплую обувь, одеяла, меховые куртки с капюшонами, рукавицы и переносные печки. Полеты в отдаленные места на небольших самолетах, базирующихся на северном склоне Аляскинского хребта, делают эти частые путешествия малоприятными. Иногда приходится совершать буквально подвиг, чтобы открыть обледеневшую дверцу самолета. Регулярные самолетные рейсы в этих районах редки, и поэтому обслуживание, которое в других условиях потребовало бы всего 15 минут, нередко отнимает здесь 10 часов и более.
Многие клиенты ставят перед обслуживающим персоналом IBM поистине серьезные проблемы. Но прибыть на место и решить проблему – и есть то, ради чего живут айбиэмовцы.
Непростая задача – обслуживать военно-морскую базу в Норфолке, на которую осуществляется более 3 тысяч заходов кораблей в год. Здесь возникают самые разнообразные проблемы: необходимо пробиться сквозь препоны строжайшей секретности; часто приходится выходить в открытое море; бывает, что в корпусе судна вырезают дыру, чтобы, используя стропы и катки, погрузить компьютер на нижнюю палубу; необходимо бороться с коррозией, которая появляется после учебной дезактивации помещений морской водой (ее разбрызгивают для смыва радиационного загрязнения); приходится работать в невероятно тесных помещениях (один представитель обслуживания сравнивал ремонт компьютера на подводной лодке с ремонтом пишущей машинки в телефонной будке). Но делать нечего. IBM продает обслуживание, необходимо отгрузить его по месту назначения.
Для любого бизнеса переезд – дело нелегкое, особенно если переезжает компьютерная система. Если кто-то из главных клиентов принимает решение о переезде, работу по отключению системы выполняют работники обслуживания IBM. Когда имеешь дело с компьютерной системой, без которой нормальная работа компании невозможна, то речь, естественно, идет о чем-то большем, чем упаковка, перевозка и распаковка. Действия работников обслуживания напоминают работу бригады хирургов в операционной. В этом нет ни малейшего преувеличения, если вспомнить, что в памяти компьютерной системы хранятся жизненно важная информация и ценнейшие прикладные программы.
Объемы работы и времени, необходимых для организации переезда, могут оказаться громадными. Когда штаб-квартира "Макдоннел Дуглас отемейшн компани" в Сент-Луисе переезжала в новые здания, демонтажем ее компьютерной системы занимались круглосуточно 24 представителя сервиса IBM, которые работали сменами по 8 человек. Общий объем работы составил более 17 тысяч человеко-часов.
Потребовалось 18 месяцев на планирование переезда отдела обработки данных компании "Арко ойл энд гэс" из Далласа в Плано, штат Техас, на расстояние в 20 миль. Пришлось выявить и отследить в памяти компьютерной системы 4 тысячи отдельных задач, для чего была использована компьютеризированная система контроля и планирования. Последовательность переезда рассчитали с точностью до минуты, в том числе составили графики движения каждого грузовика и определили, какой груз он будет доставлять каким рейсом и что с этим грузом будут делать на новом месте. Для удобства "Арко", а также полутора тысяч пользователей, работавших с этой компанией, предусматривалась возможность максимального использования компьютерной системы во время переезда, для чего переезд растянули на несколько месяцев, а перевозки производили только в уик-энды и праздники. В период переезда более 55 агентств продолжали работать с информацией отдела обработки данных, обслуживая 3 тысячи терминалов своих пользователей.
Для IBM, с ее тысячами клиентов, переезд – дело повседневное, но двух одинаковых переездов, конечно, не бывает. Ни о какой стандартизации говорить здесь не приходится, всякий раз от представителей сервиса требуется индивидуальный подход.
На протяжении своей тридцатичетырехлетней карьеры я был свидетелем многочисленных ситуаций, в которых – в силу их уникальности – требовалась не только добросовестность, но и творческая жилка персонала обслуживания. Такие организации, как ФБР, ЦРУ, Всемирный банк, Верховный суд США, Комиссия по ядерной энрегии, Белый Дом, создают свои собственные, неповторимые проблемы. Но у кого бы ни возникла такого рода проблема – у правительственного учреждения, Всемирной выставки 1984 года, Олимпийских игр 1984 года или у мелкого предпринимателя,– специалисты обслуживания IBM, со всеми доступными им ресурсами, необходимой гибкостью и чувством ответственности, готовы встретить ее во всеоружии. Я говорю это с полной уверенностью, ибо знаю, что величайшая в мире обслуживающая организация исправно выполняет все свои функции, позволяя IBM работать размеренно и облегчая жизнь всем ее службам, особенно маркетингу.
Глава 9. Система мер и вознаграждение
IBM не хочет, чтобы ее сотрудники напрасно беспокоились и огорчались в погоне за вечно ускользающей морковкой.
Я старался изо всех сил, чтобы вы поняли, как IBM относится к работникам маркетинга, однако мы создали одну из крупнейших в мире торговых организаций не только заботой о работниках. Неослабевающая забота – это, конечно, прекрасно, но сама по себе она не строит дома, не дает детям образование, не оплачивает покупку автомобиля, катера или места в доме отдыха. Оказавшись на пенсии, все мечтают отдохнуть от финансовых проблем, но для этого нужны деньги. Поэтому, будучи "людьми номер один" в деле повышения планки корпорации, работники маркетинга кровно заинтересованы и в том, чтобы как можно выше поднимать свою личную планку. IBM желает, чтобы эти люди заботились о собственном благосостоянии не в ущерб, а во благо корпорации, и именно так они и поступают, если встречают справедливое к себе отношение. Со времен Тома Уотсона-старшего каждый руководитель IBM знает, что важнейшая составляющая справедливого отношения к человеку – справедливое вознаграждение его труда.