Как вам уже известно, корпорация прилагает колоссальные усилия, занимаясь поиском, подбором и обучением персонала маркетинга и системного инженерного обеспечения. Было бы глупо вкладывать такие средства в молодых людей, а затем растрачивать их потенциал впустую, прибегая к системе вознаграждений, которая гораздо больше обещает, чем дает.
IBM не хочет, чтобы ее сотрудники напрасно беспокоились и огорчались в погоне за вечно ускользающей морковкой. Она не хочет, чтобы они завидовали сотрудникам конкурента или искали тучные пастбища в других отраслях промышленности.
Некоторые компании одобряют частую смену торговых работников. Снижая инвестиции в персонал маркетинга и отделываясь от людей прежде, чем те ощутят несправедливое к себе отношение, эти компании полагают, что выигрывают от быстрой смены штата. Но у IBM другие задачи. Ее цель – создать профессиональную маркетинговую организацию, которая способна установить долгосрочные отношения с клиентами. И IBM успешно справляется с проблемой сохранения своих маркетинговых сил. Ежегодно по собственному желанию из корпорации увольняется менее 5%, считая тех, кто решил досрочно отойти от дел. Немногие соблазняются выгодными предложениями компаний, начинающих деятельность в какой-то другой отрасли и готовых платить им за приобретенный в IBM опыт. Зачастую это предложение своеобразного партнерства. Совсем немногие уходят к конкурентам. Одна из главных причин, по которой люди не покидают корпорацию,– приличные деньги и система участия в доходах IBM.
Создать систему вознаграждений, которая устраивала бы каждого,– непростая задача. Конечно, в целом система вознаграждений должна быть справедливой и для работника, и для корпорации, но то, каким образом выплачиваются деньги, дает самые разные результаты с точки зрения удовлетворенности работника и его отношения к делу.
Политика вознаграждений IBM нацелена на выполнение следующих задач:
1. Она должна обеспечить работникам чувство безопасности. IBM хочет, чтобы их внимание было сконцентрировано на тех целях, которые они преследуют как представители корпорации. Они не должны заботиться о средствах первой необходимости – том минимуме денег, который необходим на питание, одежду, поддержание дома и семьи. Все эти заботы снимаются зарплатой при условии, что они успешно справляются со своим делом. Я вовсе не утверждаю, что каждому работнику говорят: "Назови нам свой бюджет, и мы гарантируем тебе соответствующую зарплату". Однако он знает, какой доход ему гарантируется, и может привязать к нему свой бюджет. Некоторые компании держат своих торговых работников на самом минимуме оплаты. IBM такой подход чужд. Политика вознаграждений IBM приобретает дополнительное значение благодаря возмещению проездных и командировочных расходов, а также благодаря щедрой системе побочных выплат, которую другие компании предложить не могут. Если работник получает значительную часть дохода в виде гарантированного заработка, страховки, оплаченного отпуска, начислений в пенсионный фонд и других выплат, компания имеет право "руководить" этим работником так, как было бы невозможно, получай он только комиссионные или действуя на свой страх и риск. Итак, когда дело доходит до гарантий, возникают свои плюсы и минусы – как для работодателя, так и для работника.
2. Кроме обеспечения безопасности работника, система оплаты должна иметь в себе мощные стимулы и являться средством мотивации поведения. Некоторых людей вполне удовлетворяют основная зарплата, дополнительные льготы и оплата расходов. IBM старается не принимать их к себе на работу и находит таких работников торговли и маркетинга, которые хотят чего-то большего, чем постоянный заработок и погашение текущих трат, и готовы положительно отреагировать на возникающие возможности. Для этого необходимы стимулы, которые не только поощряют проявление деловых качеств и высокую продуктивность, но и позволяют в случае успеха иметь более высокий доход. Иными словами, IBM готова премировать за отличную работу и высокие достижения. Система стимулирования и является тем инструментом, который определяет успех всей программы поощрений корпорации.
3. Кроме заработной платы и комиссионных. IBM с удовольствием подслащивает жизнь самых достойных работников корпорации наградами и вознаграждениями. Об этом не всегда объявляют заранее; награда оказывается для получателя сюрпризом. Это могут быть премии, подарки или бесплатные путешествия в знак признания высоких показателей работника или каких-то особых его достижений. Процедура награждения происходит в непринужденной обстановке, но это жест объективный и целенаправленный.
Сперва о заработной плате: система оплаты определяется таким образом, что в среднем около половины суммарного дохода маркетинговых представителей, руководителей маркетинга и управляющих филиалов выплачивается им гарантированно, то есть в виде основной заработной платы. При определении заработной платы учитывается несколько факторов: занимаемый пост, стаж работы, производственные показатели. Эти факторы отражают производственный опыт, профессионализм и зрелость. Вместе с дополнительными выплатами и отчислениями в пенсионный фонд – это, так сказать, оборотные средства на инвестиции времени и преданности работника в бизнес компании.
Хотя заработная плата и сама работа гарантированы до тех пор, пока работник эффективно справляется с делом, ни у кого в IBM нет гарантированного срока работы. Корпорация может гордиться тем, что ни один ее работник не был уволен по причине сокращения производственных программ, ликвидации подразделений, снятия с производства продукции или сокращения бюджета; но любой работник, независимо от занимаемого им поста и стажа работы, может быть уволен в том случае, если он нарушил этические нормы корпорации или не просто допустил промах в работе, но и не сумел воспользоваться предоставленной ему помощью для его исправления.
Каждый работник корпорации имеет право на ежегодную аттестацию своих деловых качеств и на разговор с глазу на глаз с менеджером на эту тему. Если менеджер на протяжении года справляется со своей работой, в ежегодных аттестационных встречах нет ничего удивительного. Это значит, что он всегда на высоте и может объективно оценить своих работников, поскольку ему известны как все их успехи в работе, так и неудачи. Оценка деловых качеств работника помогает определить рост его ценности для компании. Может случиться так, что, проработав год, работник не получит прибавки к зарплате, поскольку IBM не практикует увеличения жалования в связи с ростом стоимости жизни. Впрочем, зарплата редко остается на одном и том же уровне два года подряд. Еще одна цель ежегодных аттестаций – обсуждение задач на следующий год, равно как и любых желательных изменений в стиле работы. Работнику очень важно точно знать, чего от него хотят и какие его личные и деловые качества способствуют росту его заработной платы. Насколько я могу судить, аттестация работника – это акт укрепления уважения к нему. Честное обсуждение сильных и слабых сторон работника играет роль краеугольного камня всей философии IBM – воздавать людям по заслугам.
Каждый год IBM стремится представить людям систему стимулирования, которая в равной мере применима к каждому и которая будет делать свое дело – мотивировать поведение. В двух словах, действует она так: каждый региональный управляющий начинает финансовый год с новой нормой и перечнем целей, которых предстоит достичь. Эта норма распределяется между управляющими филиалов. Затем управляющий филиала распределяет квоту между подчиняющимися ему менеджерами маркетинга. Маркетинговый менеджер окончательное распределяет норму, устанавливая свою "ношу" для каждого торгового представителя. Если это и напоминает ситуацию "всем сестрам по серьгам", то впечатление, поверьте мне, обманчиво. У нас 10 тысяч территориальных отделений, и среди них нет и двух одинаковых.