— Но что самое интересное, я получил несколько очень ценных советов от человека, от которого никак этого не ожидал.
Зал затих в ожидании.
— От кого же? — спросил председатель.
— От Эндрю О'Брайена, — ответил генеральный директор.
Члены совета директоров не скрывали изумления.
— Эндрю? — воскликнул председатель. — Как он? В последний раз я видел его на собрании совета директоров.
— Знаете, похоже, у него все хорошо. Но мы, в общем-то, говорили не о нем.
— Где вы его встретили? — спросила Кэтрин.
— Это самое странное, — ответил генеральный директор улыбаясь. — Мы встретились однажды ночью в пустом вагоне метро, на перегоне "Вэлнат Грик".
Часть II. Послесловие
Все руководители сталкиваются с трудностями, потому что, как и Эндрю, подвержены одному или нескольким из пяти искушений. Но не искушения сами по себе приводят к поражениям. Лидеры терпят неудачи, потому что не хотят, чтобы окружающие видели их слабость. А между тем, только открыто признав свою подверженность искушениям, руководитель может заручиться поддержкой подчиненных, которые могут помочь ему как никто другой.
Однако проблема в том, что для этого требуется слишком тщательное, на первый взгляд, исследование, и это отталкивает многих руководителей. Они не могут понять, почему служащие их организаций все время наблюдают за их поведением и комментируют его, ведь у них полно своих дел, не говоря уже о проблемах компании, требующих решения. При этом руководители упускает самое главное. То, что они принимают за критику, на самом деле — источник бесценных советов.
Работая с управленческими командами, я всегда объясняю, что если в 95 % случаев поведение генерального директора безупречно, а поведение остальных сотрудников можно счесть таковым лишь в 50 % случаев, то решающими будут именно те 5 % случаев, когда руководитель ведет себя ненадлежащим образом, и именно на них мы должны сосредоточить внимание.
Хотя почти все руководители теоретически согласны с подобным подходом, мало кто из них спешит реализовать его на практике и заниматься болезненным самоисследованием, без которого не избавиться от ущербных 5 %. Однако именно готовность пройти это испытание и отличает успешных лидеров от тех, кто терпит поражение.
Но если так, то почему же не все руководители соглашаются выдержать это испытание? Потому что большинство из них ошибочно полагают, что можно достичь успеха и без этого. В итоге короткой боли (устранению своих недостатков) они предпочитают боль длительную и мучительную (поражение).
Следовательно, ключ к успеху не в том, чтобы избежать пяти искушений. Это, к сожалению, невозможно, хотя и желательно. Ключ к успеху — в честном и открытом анализе своей подверженности искушениям, в признании собственных недостатков, в постоянной работе над их преодолением.
Конечно, эту задачу не решить в один день; не бывает чудесных историй, в которых руководитель внезапно осознает и мужественно преодолевает все свои слабости и тут же становится самым эффективным лидером в мире. Как и многое другое в этой жизни, борьба с искушениями — это тяжелый, непрерывный и неизбежный труд, который под силу только истинным лидерам.
Часть III. Модель
Самое трудное в работе руководителя компании и вообще любого лидера — не утонуть в мелких повседневных проблемах и малосущественных деталях бизнеса. Чтобы преодолеть эту проблему мы должны следовать пяти принципам, которые обсуждают в притче Эндрю и Чарли. Следовать им трудно — и не потому что для этого нужны какие-то особенные усилия и жертвы, а потому, что требуется преодоление целого ряда искушений. Примечательно, что некоторые слабости, требующие искоренения, вовсе не являются таковыми в личной жизни — но это предмет совсем другой дискуссии. Для лидера каждое из пяти искушений смертельно.
Искушение 1
Вот самое главное правило, которому должен следовать руководитель: необходимо добиваться результатов. Это кажется очевидным, но высшие руководители многих компаний забывают об этом, концентрируясь в первую очередь на своих целях. И это, пожалуй, самое опасное искушение — это искушение поставить свою карьеру выше результатов компании, любой ценой удержаться в своем кресле.
Но может ли человек руководить компанией, не будучи одержимым результатом? Большинство лидеров действительно работают на результат — но только до тех пор, пока не оказываются в кресле генерального директора. После этого многие из них сосредоточивают усилия исключительно на том, чтобы удержаться в этой должности. Это происходит из-за того, что их истинная цель — личная карьера. Заняв должность генерального директора, они считают, что больше не к чему стремиться, и все силы направляют на то, чтобы сохранить свой статус.