Из-за этого руководители принимают только те решения, которые тешат их самолюбие и поддерживают репутацию — или, что еще хуже, начинают избегать решений, способных поколебать их положение. Они поощряют льстецов и подхалимов, а не тех работников, которые стремятся улучшить результаты компании и потому действительно заслуживают поощрения.
Возникает закономерный вопрос: неужели руководители не понимают, что, концентрируясь на результатах, они как раз и укрепляют свое положение и повышают самооценку? Очевидно, понимают; однако достижение результатов требует напряженной работы в течение длительного времени. К тому же работа сопряжена с риском утратить статус — как известно, не ошибается только тот, кто ничего не делает. Помните, любая угроза статусу неприемлема для руководителя, поддавшегося искушению номер один.
Совет генеральному директору. Рассматривайте результаты компании как единственное надежное мерило личного успеха — или бросайте работу. Будущее компании, которой вы руководите, слишком важно для клиентов, служащих и акционеров, чтобы рисковать им ради ваших амбиций.
Искушение 2
Но и руководители, устоявшие перед первым искушением и ставящие результаты компании выше собственных амбиций, порой терпят неудачи. Почему? Потому что не смогли добиться от своих подчиненных ответственности за мероприятия, ведущие к достижению результатов. Такое случается с руководителями, поддавшимися искушению номер два — желанию нравиться.
Желание естественное, но крайне опасное для руководителя высшего ранга. Любой высший руководитель обречен на одиночество. У него просто нет времени на общение с другими служащими, и больше всего времени он проводит со своими непосредственным подчиненным. Обычно это люди одного с ним возраста и достатка — причем последний гораздо выше, чем у остальных служащих компании.
Многие руководители заводят дружбу со своими непосредственными подчиненными, отрываясь от остального коллектива. Они не могут понять, чем постоянно недовольны рядовые служащие. Они жалуются друг другу на огромное количество работы и непосильный груз ответственности. Неудивительно, что когда становится ясно, что ближайший круг не справляется со своими обязанностями, директор просто не может открыто признать это.
Б этом легко убедиться: если руководитель пал жертвой искушения номер два, он гораздо снисходительнее относится к результатам своих непосредственных подчиненных, чем любой менеджер — к результатам своих. И не потому, что считает их слишком занятыми или ленивыми, а потому, что "нельзя критиковать своих". Однако руководители такого типа не задумываясь увольняют любого из своих подчиненных, если его бездеятельность начинает обходиться компании слишком дорого; и при. этом прекращает любые отношения с "провинившимся". Что интересно, вплоть до увольнения руководитель даже не пытается разобраться в ситуации и объяснить подчиненному свои требования.
Совет генеральному директору. Сохраняйте дистанцию и стремитесь вызывать у непосредственных подчиненных уважение, а не симпатию. Это ведь не группа поддержки, а ответственные работники, которые должны выполнять свои обязанности, чтобы компания достигла запланированных результатов. И помните— если они с этими обязанностями не справятся, то хорошие личные отношения не помогут ни вам, ни компании.
Искушение 3
Но поражения не избежать даже тем руководителям, которые устояли перед первыми двумя искушением — поставить свой статус выше интересов компании и добиваться симпатии подчиненных. Почему? Потому что даже желая требовать от подчиненных ответственности, они не уверены, что это правильно. Дело в том, что они не знают наверняка, кто за что должен отвечать. Но почему бы им не узнать это? Потому что перед ними встает новое искушение — стремление принимать только правильные решения, стремление к полной определенности.
Многие руководители, особенно обладающие аналитическим складом ума, хотят, чтобы их решения всегда были безупречны, а это невозможно в реальном мире с его ненадежной и неполной информацией и отсутствием определенности. Поэтому руководитель, полагая, что он не имеет права на ошибку, часто откладывает принятие решений и потому не может разъяснить своим подчиненным их обязанности. Он дает неопределенные, расплывчатые указания, рассчитывая, что работники сами найдут верный путь. При таком подходе мало шансов получить от подчиненных результаты, на которые рассчитывает руководитель.