Кроме того, при близком знакомстве большинство консультантов оказались неплохими ребятами. Конечно, некоторые из них не отличали дебиторки от кредиторки, путали кассовый чек с платежным поручением, а подавляющее большинство представления не имело о плане счетов, но это, как ни странно, вызывало у сотрудников симпатию и вселяло приятное осознание того, что «опыт не пропьешь».
В целом работа над операционной моделью продвигалась довольно резво. И это создавало определенные проблемы для Олафа: по плану проекта параллельно с п. 2 «Формирование оргструктуры и бизнес-процессов» начиналась работа над п. 3 «Подготовка посевных площадей» и даже п. 6 «Закупка, монтаж и запуск линии по печати лепестковых плит». Подробный план проекта гласил, что на этих этапах консультанты «осуществляют всестороннюю методологическую поддержку этапов выбора, поставки и монтажа оборудования». Ладно бы только план, но та же самая фраза была по неосторожности вписана в Приложение 4 к контракту «Взаимодействие сторон в ходе второго этапа Проекта». А на Приложении 4 стояла его, Олафа, иностранная подпись.
Разработку операционной модели нужно было во что бы то ни стало затормозить. Иначе не хватит времени на разработку схемы распределения ответственности при выборе и закупке оборудования. А ответственность эта никоим образом не должна лечь на консультантов и на него, Олафа Польсена, лично.
Саботировать проект явно было, разумеется, невозможно, однако был способ затормозить работу на неделю и затем при необходимости нагрузить рабочие группы дополнительными заданиями. И Олаф этот способ знал: нужно пригласить международных экспертов. В повестку визита (на который уходит неделя продуктивного времени, что уже неплохо) включается проведение оценки качества, и по результатам формируется отчет о соответствии проекта лучшим мировым практикам с разделом (внимание!) «Рекомендации по улучшению». А уж дать этому отчету ход или нет, Олаф решит по обстоятельствам.
Олаф позвонил старшему менеджеру варшавского офиса Ящику Пончикову и после короткого приветствия на тридцать минут перешел к сути дела. Когда через час суть дела стала Ящику понятна, Олаф в дипломатических фразах предложил Ящику приехать и сделать «общий обзор качества проекта с вынесением рекомендаций». За непыльные недельные каникулы гражданин Польсен обещал приличный гонорар из уникаковских денег и хорошую строчку в послужном списке. Ящик взял тайм-аут на размышления и вежливо попрощался, прибавив еще сорок минут времени к уникаковскому счету за международную связь (Олаф долго колебался, с какого телефона звонить, но шведская бережливость победила шведскую осторожность).
Олаф был доволен: если бы Ящик попрощался за десять минут, это был бы однозначный отказ, двадцать – скорее отказ, тридцать – скорее согласие. Сорок минут означали четкое «да». Такова польская вежливость, которую Олаф усвоил за три года работы в варшавском офисе.
Пребывая в приподнятом расположении духа, Олаф позвал менеджера Аню на обед в городе (обычно он обедал в директорской столовой «Уникака», но на этот раз шведская осторожность взяла реванш у шведской бережливости). В процессе ожидания утки, запеченной с десятью сортами сыра, он попросил Аню за героически отвоеванные им пару (а может, и больше) недель разработать ту самую схему разграничения ответственности в ходе «Взаимодействия сторон в ходе второго этапа Проекта». А заодно найти кого-нибудь, кто организует доставку Ящика Пончикова из Варшавы в Домодедово и далее в Районск.
В отличие от Олафа у Ани не было юридического образования, но она хорошо чувствовала людей и имела неплохое представление о кодексе чести, или, проще, понятиях отечественных капиталистов. Аня понимала всю тонкость решаемой проблемы. Начальная позиция выглядела крайне непривлекательно:
1. Консультанты ничего не знают о технологии и тем более оборудовании для производства лепестковых плит. А клиент знает.
2. Фразу из Приложения 4 клиент понимает как «консультанты выберут оборудование, укажут участок и будут работать непосредственно с рабочими в процессе монтажа и выращивания». И прямо отказаться от этих функций нельзя.
Для разработки способов красивого выхода из сложившейся ситуации молодецкий наскок вчерашних студентов не годился, тут требовались люди более зрелые. Аня устроила у себя в гостинице вечернее чаепитие, на которое пригласила руководителя Управления проектами Глеба и руководителя Логистики Андрея. Сидели долго, беседовали непринужденно, но по делу. Из нескольких придуманных вариантов выбрали один рабочий – раз в контракте речь идет о «методологической поддержке», то консультанты будут предоставлять описание подхода к выполнению тех или иных задач. Тут же придумали звучное обозначение «разработка адаптированных методологий». Ответственность делилась так:
– консультанты предоставляют адаптированные методологии из лучших мировых практик в следующих областях: «управление посевными площадями цветковых культур», «управление посевами», «технологический процессинг цветков» (до уровня цветковых плит). Кроме того, консультанты дают две дополнительные методологии: «выбор схемы управления посевными площадями» и «выбор оборудования для процессинга цветков»;
– клиент несет полную ответственность за наполнение адаптированных методологий фактическими данными и отраслевой спецификой, а также полностью отвечает за результаты применения адаптированных методологий.
На следующий день Аня послала Олафу короткий бриф по разработанному подходу, получила на него общее одобрение и распределила задачи: Глеб пишет детальные процедуры и регламенты взаимодействия, а консультант Алексей на основании этих материалов рисует красивую презентацию.
Приезд Ящика Пончикова назначили через неделю.
Начальник транспортного цеха
В материальном плане Евгений Мегасов был гражданином вполне обеспеченным: небольшой универсальный магазин, зарегистрированный на имя жены, и половина в управляемом братом мелкооптовом складе давали более чем приличный доход. Работа на «Уникаке» была для него относительно безрисковой халтурой. Впрочем, масштабы поступлений от халтуры в несколько раз превосходили гешефт от розничных и мелкооптовых операций. Так что держаться было за что.
Идея владельца бизнеса о переносе контроля над счетами в малопонятное буквосочетание ЭсЭсЦе начальнику «КактусТранса» совсем не нравилась. Но если уж владелец задумал играть в мировые лучшие практики, то Мегасов будет бороться с ним его же оружием. Он набрал телефон Елены Салтановой и, поинтересовавшись здоровьем и обсудив очередную серию «Идиота», мельком заметил, что такси для международного эксперта «КактусТранса» он уже организовал и нужно эту информацию донести до консультанта, ответственного за транспортировку эксперта (кто там у них, кстати, занимается развозом импортных тел?).
Елена Салтанова слабо разбиралась в хитросплетениях капиталистической собственности и мегасовских схем не понимала. А потому и злого умысла в его невинном интересе усмотреть не сумела. Так у заведующего транспортным цехом собралась вся информация о прибытии международных знаний в Районск.
На районском вокзале Ящика Пончикова ждал роскошный уникаковский микроавтобус с перегородкой от водителя и тонированными до зеркального блеска стеклами. В прохладной темноте салона, куда Ящика препроводил приятный синиор Леонид, ждал представитель руководства компании-клиента господин Evgeny Megasov (это польский эксперт прочитал на предоставленной визитке, что было очень кстати, поскольку название компании он не помнил). Megasov оказался приятным собеседником, а его русский акцент в английском очень напоминал польский.