Неудивительно, что истинность этого правила оказывалась тем больше, чем выше была позиция человека в корпоративной иерархии. Я обнаружил, что эго профессионального бизнесмена сопротивляется переменам гораздо сильнее, чем эго профессионального спортсмена. Лучшие спортсмены стремятся к постоянному совершенствованию своих результатов, ищут помощи и охотно принимают ее от своих тренеров. А в корпоративных иерархиях редко можно найти людей, которые искали бы коуч-консультанта для себя, даже если им удается найти время, чтобы заниматься коучингом для других. По иронии судьбы, самоустранение от личного участия в процессе перемен было тем активнее, чем ближе вы оказывались к тем, кто отвечал за инициирование перемен в других. Как будто они думали примерно так: «Раз ответственность за перемены лежит на нас, это освобождает нас от необходимости меняться самим».
Сопротивление переменам — это сопротивление скорее процессу перемен, чем конкретным переменам.
Это, конечно же, было главным уроком, полученным мной на теннисном корте. Сопротивление возникало, когда перемены воспринимались, осознанно или нет, как принуждение или манипуляция. Когда принуждение и оценка исключались из процесса, сопротивление значительно ослабевало. Однако корпоративные преобразования обычно приводятся в движение с помощью принуждения и оценки. Так же, как и на теннисном корте, традиционный подход состоит в следующем: «Вот модель того, как это следует делать. Вот почему вы сейчас это делаете. Вот то, что вам следует и чего не следует делать, чтобы вписаться в эту новую модель. А вот что будет, если вы не впишетесь». Печально, но это старый, широко распространенный и неэффективный метод пытаться провести перемены.
Сопротивление переменам, которое имеет место внутри корпорации, обусловлено преобладанием командно-административной корпоративной культуры.
На теннисных кортах я узнал, что есть совершенно иной способ осуществления перемен, который коренным образом отличается от того, что обычно практикуется в мире спорта. В корпоративном мире эта принятая методология называется командно-административной. Сильные мира сего пытаются контролировать результаты компании, отдавая команды подчиненным и «поощряя» их исполнение. Это порождает сопротивление и неэффективное устранение неожиданных препятствий. Я задал себе и своим клиентам вопрос: «Не станут ли осознание, выбор и доверие (ОВД)4 более подходящими способами для достижения результативности?»
Прежде чем использовать принципы ОВД, я должен был лучше понять, как существующие силы корпоративной культуры вмешиваются в естественный процесс обучения отдельного человека. В этой связи мне предстояло многое узнать. Например, я обнаружил, что любой сотрудник AT&T должен был думать и действовать — в большей или меньшей степени — как все, и это принималось как само собой разумеющееся. Они ласково называли этот феномен колокольноголовостью5. Они шутили, но принимали эту «колоколообразность», как будто это был жизненно важный элемент их работы в компании. Именно так эта гигантская компания трактовала единообразие и тождественность. Однако никто не понимал этой жесткой силы до тех пор, пока времена не изменились и не заставили действовать, выйдя за эти рамки. И сразу «колоколообразное» мышление стало препятствием для профессионального роста сотен тысяч людей. По сути, «колокольноголовость» стала самой большой преградой для успеха AT&T в новой конкурентной среде. Может быть, впервые в корпоративной истории крупная компания столкнулась с тем, что корпоративная культура мешает ей добиться успеха. Несмотря на это, руководители AT&T обнаружили, что не могут выйти за рамки той культуры, частью которой они были, чтобы понять и изменить ее. Тогда они пригласили на работу старших менеджеров из других компаний, которые не были настолько пропитаны «колоколообразным» мышлением. Например, Арчи Макгилл пришел в AT&T из корпорации IBM. Но хотя Макгилл был свободен от практикуемого в AT&T стиля микроменеджмента, он все же был продуктом командно-административной культуры IBM.
Силы корпоративной культуры очень велики, их трудно оценить и, следовательно, трудно изменить. Даже несмотря на то что были задуманы блестящие и сложные схемы реорганизации и реинжиниринга, AT&T неизбежно натыкалась на невидимые культурные модели, которые управляли мышлением и поведением людей. В результате неизбежно происходил заметный подрыв внутреннего диалога отдельных работников, приводящий к сопротивлению планируемым переменам.