Глава 3
Что мотивирует каждого члена вашей команды. Помочь людям сделать шаг к своей мечте
Пересмотр амбиций
Вернемся к «личному интересу», одной из составляющих радикальной откровенности, или прямоты. Чтобы организовать отличную команду, вам нужно понять, как работа каждого ее члена сопоставляется с их целями в жизни. Вам нужно лучше узнать каждого из своих прямых подчиненных, чтобы иметь с ними реальные, человеческие отношения – такие, которые меняются по мере того, как меняется сам человек. Дав нужному сотруднику правильную роль в команде, вам также нужно будет быть с ним еще более прямолинейным, чем при оказании ему поддержки – так, чтобы это повлияло не только на его чувства, но и на доход, карьерный рост и способность получать от жизни желаемое. Собирать команду тяжело.
У одной из руководителей Apple был хороший подход к различным типам амбиций членов команды, так что она могла вдумчиво распределять роли. Чтобы поддерживать сплоченность команды, нужны «рок-звезды» и «суперзвезды», рассказывала она. «Рок-звезды» – крепкие как скала. Думайте о Гибралтарской скале, а не о Брюсе Спрингстине. «Рок-звезды» обожают свою работу. Они уже нашли свой ритм. И не захотят переходить на другие должности, если ради них нужно попрощаться со своим ремеслом. Не все художники хотят иметь собственную галерею. Вообще-то большинство из них. Если вы уважаете и поощряете «рок-звезд», они станут теми, на кого вы будете полагаться больше всего. Впрочем, если вы переведете их на роль, которой они не хотят или для которой не подходят, вы потеряете их – или хуже того, вам их придется увольнять. «Суперзвезды» же, с другой стороны, хотят, чтобы им бросили вызов и дали новые возможности для постоянного роста.
Чтобы различать этих людей, вы должны отступиться от своих суждений и собственных амбиций, ненадолго забыть, чего хотите от людей, и сконцентрироваться на том, чтобы узнать каждого как личность. Для многих боссов это значит – пересмотреть амбиции.
Когда вы слышите, что человек «амбициозен», ваша реакция положительна или отрицательна? Думаете ли, что человек одержим личной выгодой и немного нечестен, хочет растоптать всех на пути к своим целям? Или полагаете, что такой человек – ответственный и доводит дело до конца, а значит, является силой, необходимой команде для перемен в лучшую сторону?
Если я скажу, что человек «стабилен», о чем вы сразу же подумаете? Что это бездельник, рядом с которым вы не сядете за стол на званом ужине? Или к вам приходит чувство облегчения, комфорта и мысль о том, что вы хотели бы, чтобы в вашей жизни таких людей было больше? Если я скажу, что человек «гармоничен», как вы на это отреагируете? Будете им восхищаться? Захотите быть похожим на него? Или подумаете, что он никуда не движется?
Теперь забудьте обо всех своих реакциях и суждениях. Взгляните на таблицу ниже и подумайте о положительных примерах людей, с которыми работали, мысленно «определив» их в одну из колонок. Подумайте о командах, в которых вы работали, где таких людей не хватало и в каком количестве. Затем подумайте о времени, когда вы сами были в каждой из колонок и почему. В идеале выбор был бы за вами, а не вашим боссом.
Вскоре после того, как я присоединилась к Google, Ларри Пейдж рассказал мне о временах, когда у него был босс, скептически относившийся к амбициям сотрудников. Однажды на летней практике Ларри дали задание, с которым он справился бы за пару дней, если б ему дали свободу действий. Он объяснял преимущества такого подхода своему боссу, но напрасно: тот настаивал, чтобы Ларри сделал это «так, как они всегда это делали».
Вместо двух дней Ларри трудился над проектом все лето. Впустую потраченное время и силы были для него настоящей пыткой. Как и большинство из нас, Ларри понял, что удерживающий его босс мог наполнить его жизнь страданием.
– Три месяца моей жизни были потрачены впустую. Их никогда не вернуть. Я не хочу, чтобы в Google у кого-либо когда-либо был такой же босс. Никогда, – однажды сказал мне Ларри.
И я поняла, что это – всерьез, по тому, как он руководил Google. Ларри сделал многое, чтобы убедиться, что боссы не вправе подавлять идеи и амбиции сотрудников. За это я обожала Google.
А теперь история о боссе на резкой траектории роста, который настаивал на том, чтобы все разделяли его амбиции, и о том, как опыт работы в Apple исправил это. История – обо мне.