Так ведут себя дети. Дайте им задание, и они его выполнят. Но как только вы проанализируете качество выполнения, вы сразу поймете, что уж лучше бы ни о чем их не просили. Знакомо?
Становясь старше, я начинаю осознавать, что форма важнее содержания. Качество важнее количества.
Да, в краткосрочной перспективе результативность действительно важнее эффективности: важнее сделать что-то, пусть и не очень хорошо. Но если вы возьмете этот подход на вооружение, в долгосрочной перспективе вас ждет катастрофа. Работая неэффективно, вы рано или поздно выдохнетесь, и это неизбежно отразится на содержании.
Загадывая далеко вперед
Приведем в качестве примера йогу (или любой другой вид спорта). Поначалу вы учитесь занимать правильную позицию. Затем развиваете выносливость, удерживая позу и растягиваясь все сильнее. Понимаете? Прежде всего — эффективность (форма), и лишь затем приходит результат. Если, выполняя упражнения йоги, вы будете растягиваться в неправильной позе, то запросто повредите мышцу. То же справедливо и в отношении обучения. Сначала мы должны узнать, как учиться, и лишь потом применить это знание, чтобы освоить контент. Форма первична, содержание вторично.
Мы совершенно не учитываем этого в наших образовательных учреждениях. Студентов учат тому, что они должны знать. И если они поймут, как этого достичь, то только по счастливой случайности. А между тем, не зная, как добиться, чтобы познавательный процесс стал частью жизни, учащиеся станут невежественными людьми с престижными дипломами в кармане, потому что «содержание», которое они когда-то усвоили, со временем непременно устареет. Такой же анализ применим и к менеджменту. В погоне за результатом — особенно если организация на этапе младенчества жаждет наживы[20] — страдает эффективность. Страдает форма. Это равносильно игнорированию плохого поведения ребенка, если он приносит из школы хорошие отметки. Но если он ведет себя плохо, то никто не удивится, что, несмотря на хорошие отметки, он не преуспеет в жизни.
То, как мы выполняем дело, чрезвычайно важно. Действовать правильно, а потом применять знания о процессе, чтобы достичь результата, — это лучше, чем добиться цели и лишь затем пытаться исправить процесс. Это все равно что позволить дереву разрастись, а потом приступить к выпрямлению его кривого ствола.
Принцип, что форма должна предшествовать содержанию, применим и к управлению конфликтом. Многие люди готовы на многое, только бы победить в споре. Однако, выиграв битву, они могут проиграть войну. Много лет спустя мы, вероятно, даже не вспомним, из-за чего разгорелся конфликт. Но мы никогда не забудем того, как он разрешился. Если мы потеряли доверие к оппоненту, то, даже забыв детали произошедшего, мы тем не менее будем по-прежнему остро реагировать на сам факт конфликта. Мы больше не захотим работать с этим человеком. Таким образом, как становится более важным, нежели что. Внимания стоит не только сам факт победы в войне, но и то, как именно она была выиграна. Заглядывайте в будущее. Форма первична, содержание вторично.
Хотя тут есть одна проблема.
Форма превыше содержания. Качество превыше количества.
Как узнать правильную форму, если нет хорошей идеи о необходимом содержании? Вы не пойдете строить дамбу, не имея четкого представления о том, для чего она. Ответ заключается в понимании различия между целью и ее достижением. Вы должны понимать, чего именно хотите. Многие люди — и я не исключение — спешат воплотить идею сразу же, как только она возникла. Это неверно!
Остановитесь. Не бросайтесь сразу же претворять мечты в реальность. Поработайте над формой, которая донесет идею. Продумайте детали. И только потом воплощайте. Если использовать терминологию PAEI, можно проиллюстрировать ситуацию так: (E) идет первым, затем (A) и лишь затем (P). Именно к обсуждению этого кода мы и перейдем в следующей главе.
(PAEI): код ДНК организации для руководства изменениями[21]
Хочу уточнить, что я подразумеваю под организационной ДНК. Примерно сорок лет назад я понял: существуют четыре роли, которые команда менеджмента должна исполнять, чтобы компания была результативной и эффективной как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде. Каждый раз, когда роль не исполняется (или исполняется плохо), организация будет нерезультативна и неэффективна в текущий момент или в будущем. Одним словом, она будет плохо управляться. Эта модель, которую я и мои партнеры развиваем и применяем по всему миру (точнее, более чем в 50 странах), дает возможность менеджеру или консультанту предсказывать и диагностировать организационные проблемы, анализировать причины их возникновения и определять последовательность решения.
20
Подробная информация об этапах и жизненном цикле организации представлена в части 2 данной книги.
21
Новая редакция отрывка из статьи, опубликованной в русском издании Harvard Business Review (2006).