Модель «товар – рынок» строится на четырех полях, определяющих место компании, исходя из взаимодействия двух факторов – развития рынка и развитие товара:
а) компания работает на действующем рынке с имеющимся товаром;
б) компания выходит на действующий рынок с новым товаром;
в) компания выходит на новый рынок с имеющимся товаром;
г) компания выходит на новый рынок с новым товаром.
Исходя из предложенной модели, И. Ансофф рассмотрел ряд ключевых стратегий. Среди них можно выделить следующие.
Стратегия глубокого проникновения на рынок. Она используется в случае работы компании с товаром, получившим известность, на существующем рынке. Дальнейшее развитие заключается в увеличении оборота за счет совершенствования работы с посредниками, оптимизации каналов продаж, настройка системы продвижения продукта, снижения цены товара.
Стратегия разработки товара актуальна в случаях, когда компания, работающая на сложившемся рынке, модернизирует продукт, исходя из тенденции устаревания товаров и постоянного желания потребителей обновлять продукт, которым они пользуются. Новый товар с улучшенными характеристиками стимулирует спрос. При этом конечно же требуется активизация мероприятий по продвижению нового товара. Негативной стороной данной стратегии выступает растущая в связи с усложнением продукта стоимость, которая ослабит позицию компании в конкурентной борьбе. Конечным критерием в выборе данной стратегии должно стать понимание того, что потребитель приобретает продукт для удовлетворения потребности, соответственно лишние атрибуты за дополнительную стоимость вряд ли найдут отклик на рынке.
Стратегия развития рынка ориентирована на новые сегменты рынка. Именно там спрос на имеющийся товар должен позволить реализовывать его с прибылью.
Стратегия диверсификации представлена в различных вариациях. Это может быть одновременный выпуск разнообразных продуктов, фокусирование на отдельных группах потребителей, внедрение иных способов сбыта, инвестирование в различные отрасли. Подобный подход позволяет снизить экономические риски, но может вызвать распыление ресурсов.
В конечном итоге, определение стратегии обусловливается возможностями компании и ее отношением к риску.
А.А.Томпсон и А.Дж. Стрикленд в своей работе «Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии»[13] предложили свою интерпретацию видов маркетинговой стратегии фирм, среди которых выделили наступательную стратегию, стратегию обороны, вертикальную интеграцию.
Во-первых, сохранение конкурентного преимущества возможно через наступление. Для этого необходимо соответствовать сильным сторонам конкурента, а еще лучше превзойти их. Следует использовать слабости оппонента, наступать на нескольких фронтах, занимать свободные пространства; наносить упреждающие удары и т. п.
Во-вторых, сохранить рыночную позицию можно, обороняясь. С этой точки зрения применяются увеличение номенклатуры продуктов и заполнение рыночных ниш, чтобы воспрепятствовать проникновению туда конкурентов; доведение характеристик своего продукта до параметров конкурента, но предложение его по более низкой цене; юридическая защита своей сети сбыта; регулярный мониторинг деятельности конкурентов и т. д. Кроме того, конкуренту можно послать сигналы о готовности к атаке и переориентировать его на иные, более перспективные цели.
В-третьих, вертикальная интеграция. Она подразумевает расширение деятельности компании на пути к потребителю или / и поставщику. При этом действовать можно как путем создания подразделений своей компании, так и приобретая компании уже задействованные в существующей цепи создания и реализации продукта. Вертикальная интеграция может быть полной, включая все звенья цепи, или частичной, ориентированной на ключевые этапы.
Ж.-Ж. Ламбен подразделяет стратегии на стратегию концентрации, стратегию функциональной специализации, стратегию специализации по клиенту, стратегию полного охвата рынка, а также смешанную стратегию[14].
Концентрация предполагает определение границ рынка достаточно четко. Границами будут, например, технологии, функции, группы потребителей. Данная стратегия присуща специализированной компании, поставившей цель получить максимальную долю рынка в узком сегменте.
Функциональная специализация означает выполнение коммерческой организацией одной или нескольких функций при одновременном охвате широкого круга потребителей. Данную стратегию предпочитают, например, компании, специализирующиеся на производстве определенных деталей или оказании определенных услуг.
13
См.: Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник для вузов / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998