— Мы в среднем на полгода сократили срок разработки и регистрации лекарств.
— Мы — признанный лидер качества в области поданных заявлений на регистрацию патентов.
— Мы максимизировали потенциальную прибыльность портфеля разработок.
— Мы создали всемирную организацию исследований и разработок со структурами и системами управления, которые помогают нам мобилизовать свои коллективные ресурсы, гибко реагируя на потребности рынка.
— Мы создали унифицированный и организованный процесс планирования разработки лекарств и принятия решений во всех офисах.
— Мы используем новаторские инструменты на основе технологий, чтобы поддерживать свою работу и приемы управления на всех уровнях и между всеми отделениями исследований и разработок.
— Мы разработали и внедрили на мировом уровне общую архитектуру информационных технологий.
Фирма по производству потребительских товаров, чье обоснование действий мы уже рассмотрели, тоже сформулировала свой образ конечного состояния.
— Работа в тесном контакте с рынком дает новый стимул всему нашему процессу разработки продукции. Все наши действия; разработка планов, принятие решений, производство и запуск программ развития продуктов — ведутся с осознанием их безотлагательности. Сотрудникам приятно видеть в магазинах продукцию, над которой они работали всего несколько недель или месяцев (а не лет) назад.
— Мы очень хорошо понимаем нужды потребителей, и поэтому от стадии разработки до воплощения на рынке наших интегрированных программ проходит не больше года. Нами движут потребности рынка, а свой успех мы оцениваем по показателям розничных продаж и прибыльности.
Команды, состоящие из сотрудников различных подразделений, работая вместе, оптимизируют процесс развития продуктов. Мы фокусируем свои усилия на программах, приводящих к реальным результатам. Мы ставим четкие цели, а исследования рынка сразу же обеспечивают сведения о том, удалось ли нам достичь их.
— Розничные операторы, которые работают с нами, получают конкурентное преимущество, так как мы предлагаем им новые продукты и скоординированные программы мерчендайзинга. Наши сотрудники на местах, в том числе менеджеры по работе с клиентами, полностью обучены процессам, поддерживающим наши программы продвижения.
— Наши розничные операторы видят, что наши программы нацелены на будущее и подходят им. Они сразу же замечают воздействие программ на свои продажи и прибыли. Наши товары прибывают в полном комплекте, вовремя и в удобной упаковке. У сотрудников, которые занимаются мерчендайзингом этих товаров, есть все необходимые инструменты и знания. Партнерские отношения с нашими розничными операторами настолько прочны, что мы работаем на одни и те же цели и с общими критериями успеха.
Итак, подготовка и распространение обоснования действий и будущего образа компании — первый шаг реинжиниринга. Персональная ответственность за формирование и донесение этих тезисов лежит на лидере: только человек, наделенный статусом и влиянием, может сформулировать и донести до других идею перемен.
Первой аудиторией этих сообщений является команда старшего менеджмента — коллеги или подчиненные лидера. Трудно говорить старшим менеджерам, что в их работе есть проблемы: ведь они сыграли значительную роль в создании компании в ее нынешнем виде. Поэтому тот, кто сообщает им обоснование действий и формулировку будущего образа, должен действовать тактично и вызывать доверие. Такие заявления может делать только руководитель очень высокого ранга, пользующийся достаточным доверием и влиянием, либо внешний агент — консультант, который, не имея предубеждений или корыстных интересов по отношению к организации, может предстать объективной третьей стороной.
После старшего руководства нужно довести новый курс до остальной организации. Обоснование действий и будущий образ — вступительные залпы в постоянном коммуникационном обстреле, который призван задействовать всю компанию в крестовом походе реинжиниринга.
В следующих трех главах мы рассмотрим различные компании и увидим, как они смогли провести успешную работу по реинжинирингу.
Глава 10
Опыт Duke Power
На первый взгляд у компании Duke Power не было веских причин для реинжиниринга в 1995 году. Качество ее сервиса казалось достаточно высоким, а издержки на электроэнергию были одними из самых низких в стране. Другие компании по энергоснабжению были бы рады такому уровню эффективности.
Но успешные компании знают, что признак лидерства — готовность рисковать, чтобы достичь еще большего. Duke Power — именно такая компания. Она уже давно признана лидером отрасли и получила множество наград за эффективность, сервис и рациональное использование природных ресурсов.
В 1999 году журнал Fortune назвал Duke Energy (созданную благодаря слиянию Duke Power и газовой компании Pan Energy в 1997 году) компанией, которой больше всего восхищаются в отрасли газо- и электроснабжения в Америке. Неудивительно, что компания начала процесс изменений в ответ на угрозу дерегулирования энергетической отрасли. Ричард Прайори, который тогда был президентом Duke Power, а сейчас занимает пост председателя совета директоров, президента и CEO Duke Energy, признал, что компании нужно снижать издержки и улучшать обслуживание, чтобы сохранять конкурентоспособность в условиях предстоящего дерегулирования.
Прайори положил начало процессу, а Джим Хикс, старший вице-президент, понял, что лучший шанс достичь целей, которые поставил Прайори, — создать новый тип организации. С помощью Феррелла-третьего (старшего вице-президента по дистрибуции электроэнергии) Хикс провел подготовку для успешного реинжиниринга процесса работы с клиентами в Duke Power.
Далее Хикс и Феррелл объясняют, какой была старая организация работы, и делятся опытом проведения реинжиниринга в Duke Power.
Хикс: В конце 1994 года я ушел из ИТ-отдела нашей компании, чтобы возглавить подразделение по работе с клиентами, которое мы называем розничным обслуживанием. В него входят все сотрудники, работающие в городах, которые мы обслуживаем, и обеспечивающие поступление клиентам электроэнергии из энергосистем.
Иными словами, подразделение по работе с клиентами — сердце, душа и сила Duke Power. Именно его сотрудники прокладывают и обслуживают линии электропередачи на вашей улице. Именно они снимают показания вашего счетчика, посылают вам счет, принимают оплату и высчитывают, по какому тарифу вы будете платить за услуги. Их можно назвать каналами, по которым электричество поступает клиентам.
Президент компании, мой непосредственный начальник Ричард Прайори, был уверен, что дерегулирование не заставит себя ждать, и решил, что для сохранения конкурентоспособности нам нужно сократить издержки на обеспечение электроснабжения и одновременно улучшить качество обслуживания. Оно и так было достаточно высоким, но Ричард поставил задачу: войти в лучшие 25 % по сервису в нашей отрасли. Начав работать над этой задачей, мы вскоре обнаружили множество возможностей усовершенствования.
Феррелл: Например, при старой системе клиент мог позвонить и сделать заказ на обслуживание; запрос распечатывался в операционном центре. Мы обслуживаем 2 миллиона клиентов на площади 20 000 кв. миль в штатах Северная и Южная Каролина, и эти операционные центры были расположены в разных местах.
Административный представитель брал запрос из отдела приема заказов и клал его в папку, датированную днем, когда нужно было выполнить работу. Потом в день выполнения запрос переносился в папку мастера.
Все эти передачи происходили еще до начала работы. Что еще хуже, никто не пытался определить, сколько времени уйдет на определенное задание: час, два или больше. Одни мастера выезжали на заказы, которые занимали всего несколько часов, а у других было больше работы, чем они могли выполнить за целый день.
Хикс: Было ясно, что, если мы хотим снизить издержки при одновременном улучшении сервиса, нам больше нельзя так управлять своими рабочими функциями.