Прежде чем перейти из ИТ в подразделение работы с клиентами, я начал больше думать и читать о процессах и о том, как проводить на их основе реинжиниринг. Мне казалось, что подход к работе с точки зрения процессов решит наши проблемы.
Примерно в то же время мы поняли, что пора заменить устаревшую систему информации о клиентах, созданную еще в 1971 году. Желая получить свежий взгляд и новые идеи, мы наняли консультантов, чтобы они помогли нам подобрать подходящую систему.
При этом мы рассмотрели свои рабочие процессы. Мы уже начинали понимать их принципы и мыслить категориями процессов, но еще не считали их определяющими в работе с клиентами.
Феррелл: До тех пор мы просто не фокусировались на процессах; в Duke Power не было стандартного способа их рассмотрения. Работая в 13 географических областях, мы выполняли работу 13 разными способами, зависевшими от особенностей работы в данной области, возможностей определенных сотрудников и размера организации.
Желая что-то поменять, мы были вынуждены делать это буквально 13 раз, и везде находилось по крайней мере столько же доводов, по которым изменения в данной области не сработают. В результате мало что улучшалось.
Низкой была не только эффективность, но и моральный дух сотрудников. За 5–6 лет до того, как Джим Хикс начал говорить о реструктуризации, в компании прошел ряд сокращений штатов, так что одно упоминание слова «реинжиниринг» пугало сотрудников — не потому, что они слышали или читали о нем отрицательные отзывы, а потому, что они боялись дальнейших увольнений.
«Вы знаете, что может получиться? — спрашивали нас коллеги. — Клиенты не поверят, что после такой перетряски вы вообще сможете работать».
Ходили слухи о компаниях, которые начали реинжиниринг и бросили его на полдороге. Некоторые мои знакомые специалисты по бизнесу полагали, что реинжиниринг трудно пережить. Вообще, по этой теме было слишком много ложной информации. Сейчас я понимаю, что, если бы мы начинали все сначала, то раньше начали бы информировать сотрудников о процессе проведения реинжиниринга.
Хикс: Чтобы запустить процесс реинжиниринга — ввести мяч в игру, — нам нужен был план игры, который бы убедил компанию в необходимости изменений, а для игры требовались хорошие игроки в команде. Теперь я понимаю, что это действительно было похоже на футбольный матч, где очень многое зависит от людей, которые работают вместе для достижения общей цели.
Посмотрим на это так: в футболе есть координатор нападения и координатор защиты, тренеры, которые учат игроков, и сами игроки, которые выполняют каждый свою задачу в соответствии с общей стратегией.
Точно так же и с процессом. В нем есть игроки, которые занимаются техобслуживанием, работой с новыми клиентами, решением проблем по мере их возникновения и т. д. Все они должны взаимодействовать друг с другом, а менеджер обязан обучать их. Сравнив наши действия с футболом, сотрудники начали понимать их.
Мы начали с определения и анализа действий по обслуживанию клиента и вывели пять основных процессов; руководитель каждого из них отвечал за схему работы и требуемые ресурсы. Вот эти процессы.
— Разработка стратегии. Сюда входит выяснение потребностей клиентов, создание соответствующего продукта, назначение его цены и установление цели по доле рынка.
— Завоевание и удержание клиента. Сюда относится все взаимодействие с клиентом — от продажи продукта до сервисной поддержки.
— Предоставление продуктов и услуг. Как только продукт создан и продан клиенту компания должна предоставить обещанное на качественном уровне и вовремя.
— Подсчет и сбор денег. После осуществления поставки вы должны выставить счет клиенту и, конечно, получить деньги.
Управление системой предоставления продуктов и услуг. Крайне важно, чтобы инфраструктура электроснабжения работала правильно, чтобы у клиентов было электричество круглые сутки, всю неделю, весь год. И мы создали процесс для обеспечения безотказного и постоянного сервиса.
В итоге мы добавили к этим пяти процессам шестой: поддержка бизнеса. Это вся поддержка, необходимая для бесперебойной работы отделов ИТ, финансов и персонала.
Когда мы определили и проанализировали эти шесть процессов, все смогли понять концепцию процессного управления. Кроме того, мы увидели, как фактически надо выполнять действия, из которых состоят процессы.
Феррелл: Реинжиниринг принципиально меняет способы предоставления услуг. Определив основные процессы и составив их карту, нужно попытаться с помощью ИТ свести к минимуму передачу работы из рук в руки, избавиться от некоторых этапов и расширить сферу своего контроля.
Иными словами, нужно обеспечить информацией непосредственных исполнителей, которые смогут выполнять работу при минимальном руководстве или контроле. В результате сотрудники смогут удовлетворять потребности клиентов на месте. Кроме того, компания экономит средства, так как в процессе участвует меньше людей.
Джим Хикс уже представлял будущий образ компании и помогал упорно продвигать реинжиниринг процессов сверху вниз. Я входил в его первую команду лидеров и был руководителем процесса предоставления услуг; в этом качестве я должен был анализировать и разрабатывать действия с момента, когда клиент звонит и говорит: «Мне нужно провести электричество в новый дом», и до тех пор, пока наш сотрудник не снимет показания счетчика. Я отвечал за все действия по расширению нового бизнеса, а также за обслуживание 2 млн. клиентов.
Составив карты этих процессов, мы обнаружили множество проблем, связанных главным образом с фрагментацией нашей работы. Фрагментация была частью культуры организации, которую требовалось менять.
Хикс: Составление карт процессов четко указало на неэффективность нашей структуры. В результате мы решили отделить стратегическую работу от тактической, чтобы сотрудники, ведя повседневные дела, одновременно не ломали голову над тем, как решить завтрашние проблемы.
Мы сказали сотрудникам на местах, что они должны как можно лучше выполнять процессы, а руководителям процессов поручили разработать их новые схемы и управлять нужными ресурсами.
На схемах были изображены все процессы, чтобы подчеркнуть взаимосвязи между результатами одного, исходными данными другого и их воздействием на клиента. Кроме того, каждый процесс измерили так, чтобы в его центре оставался клиент (например, измерялась точность процесса выставления счетов).
Очень скоро мы выяснили, что существующая система измерений совершенно не соответствует новым требованиям. Тогда мы разработали метод, связывавший наши цели — повышение прибыли и улучшение сервиса — с целями сотрудников на местах. Так стала видна связь между их действиями и общими издержками, а также уровнем удовлетворения клиентов.
Конечно, мы знаем, что один из способов повышения прибыли — повышение доходов, которого проще всего добиться путем удержания нынешних клиентов. Но для этого нужно предоставлять услуги, которые поддаются измерениям вне зависимости от того, какая эта услуга по результатам — удовлетворительная или нет.
Проблема была в том, что, получив, скажем, заказ починить неисправные уличные фонари за три дня, мы не знали, сколько времени на это обычно уходит. Но мы решили, что это не имеет значения. Так как трехдневный срок был важен для наших клиентов, мы установили стандарт, по которому 95 % таких случаев должно быть исправлено за это время. Мы оценили, что 5 % неисправностей фонарей вызваны подземными проблемами, для решения которых требуется специальная техника и обширные земляные работы. Это очень трудно сделать за три дня. Но ведь остальные 95 % проблем можно решить в этот срок.
Теперь электрик идет ремонтировать фонарь, зная, что выполнение задания в три дня приведет к высокому удовлетворению клиентов — возможно, 9 баллов по 10-балльной шкале. Мы отследили этот показатель, и электрик знает, что довольные клиенты — это стабильный доход.
Феррелл: Так и есть. Мы отслеживаем удовлетворение клиентов, и это приносит огромные выгоды. Вот лишь один пример улучшений.