Вспоминая наш опыт, я думаю, что решающим аспектом успеха был удачный выбор руководителей процесса на раннем этапе. Очень важно выбрать людей правильно: нужно сочетание личностей, которые не боятся столкнуться с конструктивной напряженностью или даже провоцируют ее.
Еще один ключевой элемент — знающий, надежный посредник, который может показать, как в другом месте действует управление процессом. Его непредвзятость поможет поднять важнейшие вопросы и преодолеть сопротивление.
Феррелл: Сегодня настроение в Duke Power лучше, чем когда-либо. Потребители высоко оценивают нашу работу. Два года подряд журнал Fortune называл нас «лучшими по степени удовлетворенности клиентов» среди компаний, работающих в области электроснабжения.
Но мы не будем почивать на лаврах. Мы прошли долгий путь, но продолжаем искать способы улучшить процессы и воспользоваться технологическим прогрессом. Недавно мы занялись реинжинирингом в инженерно-конструкторской группе нашей компании. Сейчас мы устанавливаем мобильные терминалы в ремонтных автомобилях, чтобы уменьшить количество регионов, в которых работают диспетчеры, с двадцати до четырех. И мы избавимся от ручного ввода заказов в компьютер, потому что, когда на терминале автомобиля заполняется заказ, он автоматически отправляется в центральный компьютер. Это тоже реинжиниринг.
Наверное, важнее всего то, что наша уверенность в себе и способность справляться с изменениями в культуре компании гораздо выше, чем всего несколько лет назад.
Эта уверенность поддерживает наше лидерство и проявляется в том, как бесстрашно мы говорим: «Один раз нам это уже удалось, и удастся еще не раз».
Вам уже должно быть знакомо многое из того, что компания Duke Power узнала из собственного опыта, но эта история поднимает и некоторые новые вопросы. Первый связан с самим понятием процесса — фундамента всего здания реинжиниринга.
Большинство компаний рассматривает процессный подход как противоядие от фрагментации, свойственной традиционным структурам, и в этом они правы. Кроме того, есть еще один аспект, очень весомый в истории Duke Power: постоянство и дисциплина.
Раньше процессы Duke Power в 13 регионах выполнялись по-разному и главным образом в зависимости от ситуации. Формальных схем процессов не было вообще. Неизбежным результатом стала неэффективность и непоследовательность работы.
И тут на сцену вышел реинжиниринг.
В компании Duke Power реинжиниринг не только внедрил понятие процессов, но и улучшил их схемы, формализовал и стандартизировал все действия, сменив хаос на порядок. работа теперь проводится обдуманно и предсказуемо.
В этой компании, как и во всех других, самые трудные и сложные элементы реинжиниринга связаны с человеческими, а не техническими вопросами. Хикс и Феррелл еще раз подтвердили, что для успеха лидеры должны быть настойчивыми, последовательными и не отступать из-за сопротивления или трудностей. Крайне важно четкое информирование всей организации о происходящем. Проект также должен быть спланирован таким образом, чтобы достичь каких-то успехов на раннем этапе, что позволит поддержать энтузиазм. Хикс и Феррелл исповедуют принцип решительных изменений и сожжения мостов, чтобы всем стало ясно, что назад пути нет.
История Duke Power напоминает о важности обучения в реинжиниринге. Процессы после реинжиниринга оптимизированы, а издержек, не добавляющих ценность, в них практически нет, так что почти отсутствуют менеджеры, контролирующие действия сотрудников. (Часто, как в случае с Duke Power, количество традиционных управленческих позиций уменьшается или они устраняются совсем.) Занятые в этих процессах сотрудники должны иметь полномочия, автономию и понимание бизнеса в целом, чтобы самостоятельно принимать решения, а не бежать за ними к начальнику. Именно для этого Duke Power вложил значительные средства в программу обучения, и результат стоил усилий. Лидеры Duke Power подчеркивают, что обучение — противоядие от неразберихи и дезинформации, которые могут окружать понятие реинжиниринга.
Самый яркий аспект опыта Duke Power в том, что сам процесс перестройки компании — лишь одна часть реинжиниринга. Другая равнозначная часть — последствия: новый вид организации труда. Как заметил один проницательный CEO, «нельзя наложить высокоэффективные процессы на функциональную организацию».
Процессы после реинжиниринга основаны на межфункциональных командах сотрудников с расширенными полномочиями, которые всегда были и будут неестественным явлением для традиционной иерархической организации. В конечном итоге, после реинжиниринга успех возможен только в организации, где все построено вокруг процессов: где руководители процессов — не временные менеджеры проектов, а ключевые руководители, обеспечивающие хорошее состояние процессов на долгий срок; где системы измерений сосредоточиваются не на функциональной, а на общей эффективности процесса, и с ним же связано вознаграждение сотрудников; и где все работники понимают процессы компании и свой личный вклад в осуществление ее целей. Пожалуй, большинство компаний поступает разумно, решая пойти по этому пути; сначала они проводят реинжиниринг своих процессов, интегрируют выгоды их улучшенной эффективности, а затем выстраивают вокруг них организацию.
Но в Duke Power выбрали радикальный подход. Сначала компания провела реорганизацию вокруг будущих процессов, а затем разработала и внедрила их новые схемы. Этот вариант не обязательно подойдет всем, но для Duke Power он принес огромные выгоды: компания добилась высокого удовлетворения клиентов при низких издержках.
Организация, построенная вокруг процессов, — и конец, и начало пути реинжиниринга. Она поддерживает и обеспечивает функционирование процессов, подвергшихся реинжинирингу. Теперь измерения и преобразования их схем уже не являются необычайным событием, а становятся частью повседневной работы. В мире, где изменениям нет конца, это может стать самым сильным конкурентным преимуществом.
Глава 11
Опыт IBM
Немногим компаниям удается достичь такого выдающегося положения и господства в своей отрасли, которого когда-то достигла, затем потеряла и снова вернула себе IBM.
Имя IBM было синонимом компьютерной техники. Компания намного опередила конкурентов благодаря огромным инвестициям в исследования. Ее строго одетые торговые представители не имели себе равных, а акции IBM считались индикаторами конъюнктуры рынка.
Компания с необычайным успехом производила огромные мейнфреймы. Кроме того, IBM была основной силой, способствовавшей широкому распространению персональных компьютеров (ПК). Ее имидж был настолько ярким, что, когда компании Compaq и Dell вывели на рынок свои ПК, эти машины называли клонами IBM.
Но когда конкуренты стали теснить ее в сегменте ПК, большая и неповоротливая IBM, скованная жесткой иерархией управления и контроля, не смогла достаточно быстро отреагировать на изменения.
Как ни печально, к началу 1990-х годов IBM перестала быть примером для подражания. Напротив, пресса и бизнес-школы приводили ее в качестве иллюстрации того, как успех может лишить компанию способности видеть реалии рынка. Когда в 1993 году IBM возглавил Луис Герстнер, от ее былого величия осталась лишь тень.
Немногим удается достичь успеха IBM, и еще меньше компаний получает шанс вернуть себе былую славу. Но легендарной «Биг Блю», как прозвали IBM, это удалось: прибыли повысились, цена акций подскочила, и ее опять приводят как пример для подражания. Все это заслуга Луиса Герстнера. В этой главе вице-президент по бизнес-процессам компании Джейми Хьюитт объясняет, как реинжиниринг помог преобразовать IBM.
«До каких-то пор многие считали IBM бюрократизированной и медлительной махиной. Несмотря на разнообразные линейки продукции и широкий охват рынка, мы не могли угнаться за молодыми конкурентами.
К 1993 году у нас начался настоящий кризис. Пытаясь покончить с упадком, мы разработали план разделения IBM на небольшие, лучше поддающиеся управлению бизнес-единицы. Но требуемых результатов добиться не удавалось.