Герстнер со старшими лидерами все это изменил. Он нарисовал новый стратегический будущий образ для IBM: это компания, которая будет удовлетворять потребности клиентов, работая во всем мире на основе единых процессов и тем самым избегая разобщенности, когда каждое региональное подразделение или продуктовая бизнес-единица придумывают собственные способы работы. Герстнер провел изменения в структуре компании и в команде ее лидеров, чтобы она соответствовала этому будущему образу. В то же время он взял на себя важное обязательство — проводить реинжиниринг и далее, при создании новых процессов для обновленной IBM.
Он сумел привлечь людей к своему образу будущего и убедить сотрудников всех уровней, что без этих изменений не обойтись. Взяв на себя обязательство довести преобразования до конца, он не допускал сопротивления. Если какие-то сотрудники оспаривали выгоды общих процессов, он напоминал, что они могут найти работу в другом месте. Он внедрил поддержку реинжиниринга в системы управления IBM — сначала возложив личную ответственность за процесс на его руководителя, а затем напрямую привязав вознаграждение сотрудников к эффективности процесса. Если учесть все это, то неудивительно, что вторая волна реинжиниринга в IBM позволила достичь впечатляющих успехов.
Сила лидерства — не единственный важный урок, который можно извлечь из рассказа Джейми; следует повторить, что для проведения реинжиниринга нужна еще и дисциплина. В IBM разработали методологию понимания, перестройки и осуществления своих процессов и внедрили эту методологию во всей компании.
Еще один важный урок; реинжинирингом в IBM управляли не как отдельной деятельностью. Он был тесно интегрирован с управлением информационными системами, так как технологии — неотъемлемый фактор новых процессов.
Кроме того, путь реинжиниринга, как и истинной любви, никогда не бывает гладким. Как сказано выше, «хорошие теории не обязательно работают в реальном мире». Ожидайте ошибок и будьте готовы к повторным попыткам. Со временем менялся, к примеру, список процессов в IBM, так как люди стали глубже осваивать мышление на основе процессов.
И еще один вывод: реинжиниринг нужно включить в обязанности линейных менеджеров. Центральная группа реинжиниринга может иметь полномочия по методам и предлагать резерв исполнителей, но отвечать за улучшение результатов процесса должны линейные менеджеры, иначе усилия выльются во взаимные упреки и поиски виновных в неудачах.
Достигнув огромного успеха в реинжиниринге, IBM не собирается почивать на лаврах. Сейчас компания еще раз переосмысливает многие из процессов, работа над которыми казалась завершенной. Причина — Интернет. Луис Герстнер наложил еще один уровень на представленный им будущий образ и стратегию. Если IBM хочет предлагать инструменты и услуги для ведения электронного бизнеса, компании нужно сначала реализовать эту концепцию у себя. Но даже после реинжиниринга большинство процессов компании не было готово к работе в Сети. Теперь компания работает над этим снова, и, несомненно, не в последний раз. Ни Луис Герстнер, ни остальные сотрудники IBM не хотят опять, как в начале 1990-х, оказаться на краю пропасти. Реинжиниринг пришел в компанию всерьез и надолго как основа роста и лидерства в электронном мире.[7]
Глава 12
Опыт Deere
История Deere & Company тесно связана с триумфами и трудностями сельского хозяйства на Среднем Западе США в последние 150 лет.
Компания была основана кузнецом Джоном Диром в середине XIX века и зарегистрирована в 1868 году под названием Deere & Company. Она впервые достигла известности благодаря самоочищающемуся стальному плугу, конструкция которого позволила фермерам успешно пахать очень липкую почву, типичную для Среднего Запада. С тех пор компания Deere стала крупнейшим производителем сельскохозяйственных машин, а также одним из ведущих производителей строительного и садового оборудования.
В 1998 году продажи Deere выросли на 8 % и составили более $13 млрд., хотя центральные штаты страны переживали нелегкое время низких цен на зерно и скот. Этот рост объясняется успешной диверсификацией компании.
Но Deere не всегда удавалось расти в сложной обстановке. Компания пострадала во время экономических неурядиц середины 1980-х; правда, после этого ее состояние улучшилось. Но когда в сельскохозяйственном секторе в начале 1990-х опять настали тяжелые времена, продажам и прибылям Deere был нанесен тяжелейший урон, как пшеничному полю после града. Такой поворот событий не устраивал нового CEO компании Ганса Бехерера, который пришел на этот пост в 1990 году.
Именно тогда компания занялась реинжинирингом. Хотя этот термин был в то время новым, Deere не понаслышке знала о подобных изменениях, так как десятью годами ранее в компании были проведены значительные преобразования в производстве. Однако на этот раз изменения должны были затронуть почти все грани деятельности этой уважаемой компании. «Реинжиниринг меняет все аспекты ведения дел в компании», — замечает Гэри Гесме, ветеран программ изменений в Deere. Гесме уверен, что именно реинжиниринг превратил Deere в стойкую компанию, которая может лучше выдерживать циклические спады, раньше причинявшие ей много неприятностей.
Гесме стал своего рода катализатором реинжиниринга на его ранней стадии и продолжает участвовать в нем как директор рабочих процессов и информации в подразделении строительного оборудования Deere. Гесме и Макс Гвинн, работавший в Deere на ранней стадии реинжиниринга производственной деятельности на фабрике в Айове, рассказывают о своей практике и о значении реинжиниринга процессов для их компании.
Гесме: В начале 1980-х Средний Запад стали называть «ржавым поясом»,[8] а с производством возникли колоссальные трудности. Положение было критическим. Нужны были решительные меры для повышения конкурентоспособности.
Мы начали программу радикальных изменений. Наши первые усилия были направлены на улучшение производственного процесса в цехах. Мы устранили движение материалов, незавершенное производство и запасы и сформировали вместо этого иерархию центров процесса — то, что мы назвали производственными ячейками, производственными модулями и фабриками с узкой специализацией.
Первыми на очереди были ячейки. Мы задумали группировать схожие элементы процесса и поручать изготовление целой детали одному оператору. Следующая ступень — модули. Мы переделали цеха так, чтобы ячейки, которые следовало компоновать в один блок, были сгруппированы бок о бок в модуле. Потом было уже легко группировать эти модули для создания «фабрики в фабрике», что исключило большие объемы незавершенного производства и передало работу в руки самоуправляемых команд.
Посмотрев на цех сверху в 1980 году, можно было увидеть огромное количество станков и автопогрузчиков, которые перевозили материалы во всех направлениях. А оператор станка весь день выполнял одну и ту же операцию: штамповал, сверлил или сгибал какую-то деталь.
Но если посмотреть на цех сейчас, станет ясно, что ситуация радикально изменилась. Кажется, что там ничего не происходит, так как уже нет движения: автопогрузчики не ездят по всему цеху. Для изготовления целой детали рабочий использует несколько станков. Готовая деталь переносится в один из четырех-пяти модулей, которые расположены вдоль сборочной линии. Конечно, по линии все еще движутся некоторые машины, но уровень активности в цехе гораздо ниже, чем в 1980-м.
Услышав выступление Майкла Хаммера в Сан-Франциско осенью 1989 года, мы связались с ним. В результате в 1990 году компания впервые решила провести то, что к тому моменту уже получило название «реинжиниринг».
7
Подробнее о преобразованиях в IBM см. Герстнер Л. "Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Возрождение корпорации IBM: взгляд изнутри".