Нововведения Слоуна в менеджменте не только спасли General Motors от раннего забвения, но и разрешили проблемы, мешавшие расширяться другим компаниям. В системе Слоуна кроме специалистов в области машиностроения появились специалисты по маркетингу и финансовому менеджменту. Вслед за разделением ручного труда в цехах глава GM добился разделения труда профессионалов.
Последний шаг к созданию корпораций в их современном виде был сделан в США между окончанием Второй мировой войны и 1960-ми годами, в период колоссального экономического расширения. Менеджмент той эры воплощали режимы Роберта Макнамары в компании Ford, Гарольда Дженина в ITT и Реджинальда Джонса в General Electric. Путем тщательного планирования старшие менеджеры определяли, в каких направлениях бизнеса будут работать, как распределить капитал и какую доходность должны обеспечить менеджеры направлений. Значительный штат контролеров, планировщиков и аудиторов компании был глазами и ушами директоров, собирая данные об эффективности подразделений и корректируя планы менеджеров направлений.
Эта организационная модель, разработанная в США после Второй мировой, быстро распространилась на Европу, а затем и на Японию. Она была весьма удачной для периода интенсивного спроса и ускоряющегося развития и прекрасно подходила к обстоятельствам послевоенной эпохи.
Экономические условия тех времен определялись постоянным высоким спросом на товары и услуги на внутреннем рынке и за границей. Потребители, долгое время лишенные материальных благ из-за Великой депрессии и войны, с огромной радостью покупали все, что им предлагалось, редко требуя высокого качества и отличного сервиса. Любой дом, автомобиль или холодильник был бесконечно лучше, чем никакой.
В 1950-е и 1960-е годы главной заботой директоров были производственные мощности — способность удовлетворять постоянно растущий спрос. Если компания преждевременно наращивала чрезмерные производственные мощности, у нее могли возникнуть огромные долги. Недостаточные же или поздно созданные мощности не позволяли фирме производить достаточно продукции и могли нанести ущерб ее доле рынка. Для решения этих проблем компании усложняли системы составления бюджета, планирования и контроля.
Стандартная пирамидальная структура большинства компаний хорошо подходила к условиям активного роста, потому что можно было увеличивать ее масштаб, просто добавляя необходимое количество сотрудников на нижних уровнях, а затем — на руководящих уровнях выше.
Такая организационная структура также идеально подходила для контроля и планирования. Разделяя работу на операции, инспекторы могли обеспечить ее правильное выполнение и постоянную загрузку работников, и этот процесс повторялся на всех ступенях иерархии. Бюджеты и планы было легко утверждать и отслеживать по отделам.
Благодаря такой форме организации обучение проходило быстро, так как сложных или трудных производственных задач было мало. Более того, с появлением новой офисной технологии в 1960-е годы у компаний появился стимул еще больше дробить работу «белых воротничков» на небольшие повторяющиеся задания, которые также можно было автоматизировать.
Но с ростом количества заданий общие процессы производства продукта или предоставления услуги неизбежно усложняются, как и управление ими. Рост числа людей на среднем уровне компании — функциональных менеджеров, или менеджеров среднего звена — расплата за преимущества фрагментации работы и иерархическую организацию.
Еще одной помехой стало дистанцирование старшего руководства от потребителей продукта или услуги. Реакция клиентов на стратегию компании измерялась исключительно в цифрах.
Таковы корни корпорации в ее сегодняшнем виде, принципы, возникшие из необходимости и составляющие основу структуры нынешних компаний. Современные фирмы разделяют работу на небольшие бессмысленные задания, потому что именно так когда-то обеспечивалась эффективность. Они распыляют власть и ответственность в огромных бюрократических организациях, так как приучены именно к этому способу контроля разветвленных компаний. Они противятся предложениям менять рабочие процедуры, потому что эти организационные принципы и порожденные ими структуры десятилетиями доказывали свою эффективность.
Но следует осознать, что старые методы ведения бизнеса на основе разделения труда, берущие начало со времен Адама Смита, уже неэффективны. Мир изменился. Современный кризис конкурентоспособности вызван не временным экономическим спадом и не достижением низшей точки цикла деловой активности. Ведь мы больше не можем рассчитывать даже на предсказуемость этого цикла: процветание, спад, затем снова процветание. В сегодняшних обстоятельствах все стало непостоянным и непредсказуемым: рост рынка, потребительский спрос, темпы технологических изменений и характер конкуренции. Мир Адама Смита и типичные для него способы ведения бизнеса — вчерашний день.
Сегодня вместе и по отдельности действуют три силы, загоняющие компании все дальше на территорию, неизвестность которой пугает большинство директоров и менеджеров. Мы называем эти силы «три К» (С): клиенты (customers), конкуренция (competition), коренные изменения (change). Новыми их не назовешь, но их характеристики претерпели значительные изменения.
Посмотрим на три «К» и на их изменения, начиная с клиентов.
С начала 1980-х годов в США и других развитых странах произошла перестановка сил в отношениях продавца с покупателем: теперь клиенты диктуют поставщикам свои желания, способы, сроки доставки. Эта новая ситуация беспокоит компании, которые привыкли к условиям массового рынка.
На самом деле массовый рынок никогда не существовал, но основную часть XX века его идея создавала для производителей и поставщиков услуг — от автомобильной компании Генри Форда до компьютерной компании Томаса Уотсона[2] — полезную иллюзию, будто их клиенты более-менее одинаковы. Руководствуясь этим, компании могли предполагать, что их стандартный продукт или услуга — черная машина или большой компьютер — удовлетворят большинство клиентов. Даже недовольные все равно купили бы предлагаемое, потому что выбора практически не было: у поставщиков массового рынка в США было относительно немного конкурентов, предлагавших в основном очень похожие продукты и услуги. На самом деле у большинства клиентов не было недовольства: ведь они не знали, что можно купить что-то лучшее или просто другое.
Но теперь, при наличии выбора, клиенты — и потребители, и компании — уже не ведут себя одинаково, а требуют продуктов и услуг, разработанных под их уникальные потребности. Уже нет такого понятия, как «клиенты в целом»; есть только этот клиент — именно тот, с которым продавец имеет дело в данный момент и который может удовлетворять свои личные вкусы. Массовый рынок разделился на части, и некоторые из них представлены всего одним клиентом.
Отдельные клиенты (и потребители, и промышленные фирмы) требуют индивидуального подхода. Они ожидают продукции, приспособленной под их потребности, графиков доставки в соответствии с их планами производства или рабочими часами и удобных для них условий оплаты. Ряд факторов, действующих и по отдельности, и вместе, привел к переходу влияния на рынке от производителя к клиенту.
Ожидания клиентов в США взлетели до небес, когда на рынок ворвались конкуренты (многие — из Японии) с товарами лучшего качества по более низкой цене. Затем японцы вывели на рынок новые продукты, опередив многих американских производителей в их разработке или даже изобретении. При этом и уровень сервиса традиционных компаний не мог сравниться с японским. Это было массовое производство со знаком плюс — плюс качество, выбор, сервис и низкая цена.