Еще один вид ретроспективы есть на телевидении. В конце каждого года в рамках обзорных программ каналы конкурируют между собой, стремясь привлечь к участию в своих передачах самых веселых, красивых и известных людей. Но развлечение публики – приоритет для телевидения, и оно не слишком заботится о получении полной картины. Именно поэтому годовые «телеотчеты» довольно неоднородны и не позволяют делать выводы или рассматривать связи между различными событиями.
В этой книге словом «ретроспектива» я называю кое-что другое. Точно так же подразумевается взгляд в прошлое, но это только первый шаг. Задача – получить благодаря этому взгляду знания и понимание, которые помогут нам извлечь нужные уроки и правильно адаптироваться. Можно учиться как на успехах, так и на неудачах, а хорошее сделать еще лучше. Это сравнимо с эволюцией: то, что не сработало, вымирает, но все, способствующее сохранению видов, остается и развивается. В конце концов, каждая из таких адаптаций – не что иное, как эксперимент, потому что результат никогда точно не известен. В оптимальном случае эксперименты приводят к улучшению ситуации. Но иногда они только усугубляют ее, и это необходимо анализировать уже в следующей ретроспективе.
Каждую ретроспективу проводит фасилитатор. Он гарантирует, что группа достигнет поставленных целей, и помогает развивать практические результаты, которые станут основой для будущего успеха. Фасилитатор не является участником (правда, в небольших группах это правило не всегда соблюдается). Он сопровождает процесс, но не вовлекается в реализацию решений. Хороший фасилитатор необходим для успешной ретроспективы.
Такая ретроспектива была впервые описана Норманом Кертом в книге «Ретроспектива проекта. Как проектным командам оглядываться назад, чтобы двигаться вперед»[1].
Ретроспектива – это ритуальное собрание сообщества в конце проекта для обзора событий и изучения опыта. Никто не знает всей истории проекта. У каждого человека есть часть истории. Ритуал ретроспективы – это коллективное рассказывание истории и добыча опыта для мудрости.
В своей книге Керт объясняет, чем ретроспективы отличаются от так называемых посмертных и извлеченных уроков. Главная разница в том, что ретроспективы фокусируются на будущих позитивных действиях и используют их в качестве катализатора изменений. Они представляют собой не конец проекта, а вехи в процессе постоянного совершенствования.
В 2001 году несколько человек собрались на горнолыжном курорте, где и написали манифест для гибкой разработки программного обеспечения[2]. Основа манифеста состоит из четырех пар ценностей и двенадцати принципов, последний из которых отлично описывает то, что происходит в ретроспективе.
Команда должна систематически анализировать возможные способы улучшения эффективности и соответственно корректировать стиль своей работы.
Этот принцип – одна из главных причин того, что agile-сообщество с энтузиазмом включило ретроспективы в свой рабочий процесс. Люди поняли: не обязательно ждать окончания проекта, чтобы узнать, что произошло, и внести нужные изменения. Достаточно проводить ретроспективу после каждой итерации (то есть определенного периода). Этот интервал не должен превышать одного месяца, иначе есть риск слишком растянуть цикл обратной связи.
Слово «итерация» происходит от латинского iterare, что означает «повторить». Итерации широко применяются там, где задачи решаются пошагово. В информатике итерация – это название процесса выполнения различных шагов до тех пор, пока не будет достигнуто требуемое условие (например, цикл FOR). В Scrum итерация называется «спринт».
Я использую термин «итерация» для описания процесса выполнения проекта в четко определенных, коротких, повторяющихся шагах. После каждой итерации вы останавливаетесь, чтобы определить, была ли и в какой степени реализована цель проекта, и при необходимости адаптируете исходный план. Цель – свести к минимуму риск неопределенности и неожиданностей. Та же процедура может использоваться в управлении изменениями.
Проведение ретроспектив позволяет наладить процесс непрерывного совершенствования, который постоянно проверяет, на правильном ли вы пути, а также дает возможность оперативно вмешаться и внести необходимые изменения. Выделив время для размышлений, вы сумеете решить проблему немедленно, не дожидаясь окончания процесса. Если не проводить ретроспективы до конца проекта, то вы рискуете к началу следующего забыть то, что узнали в текущем. Вы также получаете возможность реализовать улучшения в каждой итерации.
1
Керт Н. Ретроспектива проекта. Как проектным командам оглядываться назад, чтобы двигаться вперед. М.: Издательство Дмитрия Лазарева, 2015.