Когда оказалось, что основные предположения были неверными, правительство США согласилось выделить фонды на исследование, что в действительности определяет эффективность лидерства. Когда ученые истратили $0,5 млн на изучение поведения большого количества офицеров, они пришли к выводу, что лидерство заключалось в двух типах поведения: степени концентрации своего поведения на заданиях (принятие решения действовать, выполнение работы, получение результатов) или направлении своих усилий на установление и поддержание взаимоотношений (забота о людях, помощь им в их развитии, понимание межличностных проблем и т. д.).
В этом был какой-то смысл. Мы все знаем людей, которые сосредоточены на выполнении заданий, но не обладают навыками общения с окружающими. Мы также знакомы с личностями, которые эффективно работают, увлеченно участвуют в процессе, но не проявляют большого интереса к результатам своей работы. И несомненно, мы знаем таких людей, которые справляются и с одним и с другим, или таких, которых не интересует ни одно ни другое.
Но существует еще и третий, очень важный элемент лидерского поведения. Рик Роскин, канадский автор по вопросам менеджмента, исследователь, консультант и ученый, человек, который редко принимал теорию на веру, провел большую работу по изучению лидерства; его результаты поддерживают 5000 менеджеров, с которыми общались в процессе работы. Роскин отмечает, что лидерство – это нечто большее, чем выполнение работы при помощи молотка и щипцов и концентрирования своей энергии на людях, взаимоотношениях и развитиях межличностных качеств. Одной из сложностей настоящего лидерства является способность координировать деятельность, собирать разные результаты в одно целое, интегрировать процессы и результаты и видеть более широкую картину. Третьим важным элементом работы лидера является интегрирование и координирование. Лидеры делают это, применяя процессы, процедуры и системы.
Итак, у нас есть три основных подхода к лидерству: действие (инициирование деятельности, стремление к результатам, выполнение работы ценой личных усилий); люди (забота о людях, оказание им помощи в личностном развитии, понимание межличностных взаимоотношений и потребностей); и что-то, что можно назвать системой (координация деятельности, интеграция результатов, стратегическое мышление и действие). Главное – это определить, какая комбинация из этих трех компонентов наиболее подходит к ситуации.
Соответствие преференций и ситуации
С 1950-х (время появления на рынке) до 1980-х гг. телевизоры не были столь надежными. В результате появился бизнес по их прокату, который развивался быстрыми темпами. Одним из крупных игроков в Великобритании была Granada. Она владела основной долей рынка и магазинами практически на каждой главной улице в стране. Управляющим директором этого бизнеса был Билл Эдвардс, высокоэффективный, получавший высокие прибыли предприниматель. Бизнес в основном управлялся по системе. Прокатные пункты Granada знали, по какому адресу находится каждый телевизор, взятый в прокат, они отслеживали, вовремя ли поступила арендная плата, сколько телевизоров было в ремонте, сколько надо было заменить, владели информацией об их стоимости, доходах от каждого и прибыли. Это была исключительно управляемая компания, имевшая большую прибыль.
В середине 1980-х гг. бизнес по прокату телевизоров начал изменяться. Телевизоры стали более качественными и работали длительное время. Преимущество телевизора, взятого в прокат, начало исчезать. Телевизоры уже не ломались так часто. Они безупречно работали годами. К тому же они стали дешевле. Правление Granada начало проводить оценку бизнеса и искать альтернативы. Одной из таких альтернатив было переключение на рынок торговли товарами электроники в розницу, продажу телевизоров, радиоприемников, стереосистем и других бытовых товаров электроники. Компания имела первенство в розничной торговле такими товарами в каждом центре любого масштаба в Великобритании, у нее была надежная и обширная база данных о своих клиентах. Розничная торговля электроникой выглядела неплохим вариантом. Однако правление приняло правильное решение этого не делать. Причина заключалась в том, что поведение, определявшее культуру компании Granada TV, было ориентировано на систему, а поведение, которое требовалось, чтобы выдержать конкуренцию в розничной торговле на главной улице, было больше ориентировано на действия. В бизнесе розничной торговли, отличающемся высокой конкуренцией, продукция, цены и промоушен могут меняться почти ежедневно. Условием успеха являются гибкость и способность принятия риска. Granada TV в своем бизнесе была крепкой, системной, сфокусированной компанией с надежной положительной репутацией, но гибкость и принятие риска не были составляющими ее деятельности.