Задумываясь над скоростью роста компании, вы, вероятно, зададитесь целью использовать как можно больше двигателей роста. Возможно, у вас возникнут и другие вопросы, которые здесь еще не рассматривались. Какие двигатели используют конкуренты и в каких сферах бизнеса это происходит? Какой двигатель роста следует запустить, чтобы добиться роста при существующей структуре портфеля активов?
В следующей главе мы покажем, как применить метод трех двигателей роста для сравнительной оценки темпов роста компании на более детальном уровне.
Глава 4
Компания в деталях
Меня поражают люди, которые желают познать вселенную, когда даже в Чайнатауне так сложно ориентироваться.
♦ Показатели роста всей компании и отдельных направлений бизнеса можно оценивать исходя из того, насколько эффективно используются двигатели роста.
♦ «Томография роста» позволяет разбить результаты деятельности компании на отдельные составляющие и определить эффективность использования каждого из двигателей роста на уровне сегментов и подсегментов.
♦ Задача крупных компаний — эффективно использовать двигатели роста внутри необходимого количества сегментов и подсегментов.
♦ Подразделения компании могут использовать двигатели роста в разных комбинациях.
До сих пор мы говорили об уровнях детализации и двигателях роста как о двух независимых концепциях. Настало время их объединить. Чтобы представить себе полную картину роста, необходимо оценить, насколько эффективно вы используете двигатели роста на уровне отдельных сегментов, а не только на уровне всей компании.
Для изучения механизмов роста компаний — наших клиентов мы разработали специальный метод — «томография роста»[23]. С его помощью можно детально рассмотреть деятельность компании с различных точек зрения. «Томография роста» предполагает проведение подробного, основанного на фактах анализа. Подробное описание этого метода выходит за рамки этой книги, но на двух следующих примерах видно, какие результаты можно получить при его применении.
Чтобы понять, как анализировать использование двигателей роста с высокой степенью детализации, рассмотрим компанию с оборотом 22,5 млрд долл., работающую на рынке потребительских товаров. Назовем ее GoodsCo.
В соответствии с принятой нами терминологией GoodsCo относится к категории компаний-неудачников: совокупный доход ее акционеров составляет 5 % в год, что существенно ниже среднего значения, а темпы роста выручки отстают от темпов роста ВВП. Компания активно работала, чтобы улучшить свое положение, и к 2000 г. ей удалось остановить сокращение объемов выручки. В период с 2001 по 2004 г. CAGR выручки GoodsCo составил 3,2 % (рис. 4.1).
Каковы были факторы роста компании и какие сегменты ее бизнеса остаются проблемными?
Чтобы это выяснить, мы применили метод декомпозиции к росту GoodsCo, распределив факторы роста выручки за пять лет по регионам мира и товарным категориям. Мы объединили данные рыночных исследований с показателями выручки, о которых сообщала сама компания, поэтому статистика выручки по сегментам является приблизительной.
Кажется, что GoodsCo добилась медленного, но стабильного роста на протяжении 2001–2004 гг. Но давайте определим его источники, рассмотрим, какие двигатели роста компании работали в каждом регионе, где она вела бизнес (рис. 4.2).
На рынке США потенциал собственных активов обеспечил компании уверенный рост, во многом, однако, нейтрализованный из-за потери существенной доли рынка. Европа стала настоящим источником роста для GoodsCo благодаря высокоэффективному использованию двух двигателей роста — увеличения доли рынка и потенциала собственных активов. Несмотря на благоприятную рыночную ситуацию в Латинской Америке, результаты GoodsCo на этом рынке оказались неутешительными — компания понесла серьезные убытки из-за потери доли рынка и неудачных слияний и поглощений. И хотя средние темпы роста в Африке и на Ближнем Востоке, а также в Азиатско-Тихоокеанском регионе были достаточно высоки (9,1 % и 6,1 % соответственно), их вклад в рост всей компании оказался незначительным.
При более детальном рассмотрении картина становится еще более ясной. Если разбить показатели отчетности GoodsCo на составляющие, мы сможем изучить составные части ее «томограммы» — четыре категории товаров на пяти региональных рынках (см. рис. 4.3). Оценив эффективность двигателей роста в каждом из 20 сегментов, мы получим более детализированное понимание бизнеса GoodsCo.
23
Метод получил свое название из-за сходства результата анализа («томограммы роста») с результатами томографического сканирования в медицине.