Формируя референтный класс, нужно постараться включить в него примеры максимально близких вам компаний (см. рис. 5.4). Информацию по неудачным попыткам выхода на рынок найти еще важнее, чем описание рыночных успехов — нужно убедиться, что выборка показывает реальное соотношение побед и провалов. И чем точнее она отражает опыт конкретной отрасли, тем лучше. В то же время может быть полезно проанализировать и компании из других отраслей в аналогичной ситуации, особенно если ваша отрасль только зарождается.
Если вернуться теперь к примеру Segway, то необходимость тщательного сравнения становится ясна. Руководство компании упустило один важный момент: привлекательность нового скутера напрямую зависит от инфраструктуры. Много ли городов, где на Segway можно ездить по тротуарам? И многие ли потребители будут готовы купить это устройство, если передвигаться можно только по проезжей части? Ответ на оба вопроса был «нет», поэтому и покупателей у Segway оказалось совсем мало.
Компании Segway следовало проанализировать, как на рынок выходили обычные автомобили, машины на водородных двигателях и топливных батареях, а также другие высокотехнологичные товары, использование которых требует особой инфраструктуры (телевизоры высокой четкости или телефоны). Этот анализ мог бы подсказать, что важнейшая задача компании — защита права покупателей на использование Segway в крупных городах. Ведь чтобы автомобили, электричество, проводные и сотовые телефоны стали обыденными технологиями, нужно было потратить десятилетия на строительство инфраструктуры (дорог, линий электропередачи, сетей связи) и внедрение соответствующих стандартов.
В этой главе мы показали, что повысить потенциал активов компании вполне возможно. Ряд известных компаний делают это из года в год. Они находят новые источники роста и используют их подобно тому, как самолет использует попутные потоки ветра. Но на этом аналогия заканчивается. Крупные компании должны научиться целенаправленно выстраивать «лестницы», по которым можно шагать, последовательно развивая бизнес и не теряя темп. Это требует глубокого понимания ситуации, серьезных решений и объективности, которой можно добиться за счет формирования верного референтного класса.
Но для некоторых компаний увеличение потенциала активов — не самый привлекательный вариант; он требует слишком больших затрат времени или огромных усилий. В следующей главе мы рассмотрим второй двигатель роста — слияния и поглощения.
Глава 6
Потенциал слияний и поглощений
Конечно, на свете масса вещей, которых ни за какие деньги не купишь, но ответь мне по совести, мой современник: ты когда-нибудь пробовал купить их без денег?
♦ В типичной крупной компании 31 % общего роста выручки обеспечивают слияния и поглощения.
♦ В долгосрочной перспективе более половины приобретений приносят покупателям выгоду, даже если при покупке пришлось уплатить премию.
♦ Слияния и поглощения должны быть дополнены обдуманной и своевременной продажей активов, особенно тех направлений бизнеса, которые уже проявляют признаки угасания.
♦ Компаниям есть чему научиться у фондов прямых инвестиций, на долю которых приходится почти 30 % сделок по выкупу контрольных пакетов.
♦ Вопрос не в том, насколько полезны слияния и поглощения, а в том, умеете ли вы ими заниматься.
В первой части книги мы показали, что слияния и поглощения крайне важны для роста крупных компаний. И судя по количеству таких сделок, большинство руководителей уделяют им особое внимание. Очевидно, многие из них верят, что слияния и поглощения способствуют приросту стоимости.
Но распространено и обратное мнение. Исследователи и консультанты по управлению всегда скептически относились к слияниям и поглощениям. Ряд исследований доказывают, что большинство (до 70–80 %) слияний и поглощений негативно влияют на стоимость компании. Да и каждому из нас знакомы случаи, когда объединение компаний приводило к катастрофе. Но, несмотря на результаты исследований и многочисленные примеры из реальной жизни, многие руководители по-прежнему активны на фронте слияний и поглощений. Может, им известно что-то, чего не знают эксперты?
Чтобы понять, почему многие руководители не согласны с учеными и бизнес-консультантами, имеет смысл присмотреться к самим исследованиям. На самом деле большинство из них не дают однозначного ответа, приводят ли слияния и поглощения к росту стоимости. На этот вопрос вообще трудно ответить. Самые строгие с научной точки зрения исследования измеряют эффект от объявления о сделке: они фиксируют статистически значимые изменения стоимости акций компании в короткий период до и после объявления сделки (например, в течение пяти дней перед объявлением и пяти дней после). Предполагается, что в этот период все мысли инвесторов сосредоточены на предстоящей сделке, и поэтому колебания цены акций должны быть связаны с реакцией рынка на нее.