Некоторые наблюдатели предполагали, что FedEx пойдет на интеграцию наземных грузоперевозок RPS в свой бизнес, чтобы усилить эффект масштаба и сократить себестоимость услуг. Но FedEx приняла решение сохранить транспортную сеть RPS как отдельную систему и не менять существующей модели бизнеса. Отчасти это объяснялось тем, что сотрудники двух компаний состояли в разных профсоюзах и заключали разные трудовые договоры, что могло свести на нет потенциальный синергетический эффект. Вместо этого FedEx начала работать над повышением качества обслуживания RPS и сменила бренд — теперь RPS стала называться FedEx Ground. Кроме того, были объединены службы продаж. Такие действия свидетельствуют о том, что компания считает основаниями своего роста (платформами масштаба) бренд, систему продаж и сетевые операции.
На завершение интеграции потребовалось два года, но после этого FedEx Ground начала бурно расти. В период с 1999 по 2004 год средние темпы ее органического роста достигли 10 % в год, компания росла почти в два раза быстрее, чем сам рынок доставки мелких отправлений.
Как выяснилось в ходе интервью с топ-менеджерами, обычно ответственность за интеграцию новых активов ложится на бизнес-единицы компании. Но это вовсе не значит, что и вину за провал тоже нужно возлагать на них. Вице-президент по развитию бизнеса одной из крупных диверсифицированных корпораций сказал: «Наша основная и самая сложная задача — сделать так, чтобы корпоративный отдел слияний и поглощений и руководители бизнес-единиц работали над приобретением и интеграцией нового актива сообща».
То, на каком этапе и в какой форме отдельные бизнес-единицы привлекаются к участию в этом процессе, зависит от типа сделки. Приобретения, направленные на трансформацию компании, а также сделки на незнакомых рынках и покупка активов, не вписывающихся в структуру ни одной бизнес-единицы, обычно реализуются силами отдела слияний и поглощений с начала и до конца. Но если актив приобретается с целью последующей интеграции в одно из подразделений компании, игроки с высоким совокупным доходом акционеров в два раза чаще привлекают сотрудников этой бизнес-единицы к работе над сделкой на всех этапах: от выбора объекта приобретения и проведения предынвестиционного анализа до ведения переговоров и интеграции. Старший вице-президент по корпоративной стратегии одной крупной медиакомпании сказал: «Бизнес-единицы занимаются совместными предприятиями, партнерствами и приобретениями, которые относятся к их направлению деятельности и которые главный офис компании считает важной составляющей их стратегии роста. Поэтому, когда речь идет о решении подобных тактических задач, сотрудники бизнес-единиц непосредственно осуществляют сделки, а отдел слияний и поглощений курирует их работу и при необходимости оказывает поддержку».
Конечно, участие отдела слияний и поглощений необходимо, чтобы гарантировать высокое качество сделки и соблюдение необходимых процедур. Но многие компании с высокими совокупными доходами акционеров считают, что, если движущей силой сделки будет бизнес-единица, это значительно улучшит результаты интеграции. Они привлекали к проведению предынвестиционного анализа сотрудников бизнес-единиц; в некоторых случаях создавались специальные команды из руководителей этих подразделений, сотрудников отдела слияний и поглощений и юристов, а также налоговых консультантов и экспертов-экологов. Эти команды руководили процессом сделки вплоть до интеграции новых активов и играли активную роль при выявлении и оценке рисков и возможностей, особенно во время предынвестиционного анализа.
Мы показали, что механизм поиска новых возможностей органического роста компании способствует более эффективной работе двигателя «потенциал собственных активов», а механизм осуществления слияний и поглощений улучшает ваши результаты в области неорганического роста. Но есть еще две платформы реализации масштаба, которые могут быть столь же полезны: механизм масштабирования и механизм развития кадрового потенциала. Они касаются различных двигателей роста и могут существенно повысить эффективность их работы.
Механизм масштабирования. В книге «Алхимия роста» объясняется, что переход с третьего на второй горизонт роста — самый сложный этап в развитии новых направлений бизнеса[100]. В статье, опубликованной в 2007 г., Джеффри Мур (Geoffrey Moore) исследовал проблемы, с которыми могут столкнуться крупные компании во время именно такого перехода[101]. Из опыта компании Cisco он вывел шесть основных правил для руководителя, стремящегося ускорить рост новых крупных направлений бизнеса. Мы считаем, что Cisco и некоторым другим компаниям удалось получить уникальный опыт успешного перехода с одного горизонта на другой, — этот навык мы и называем механизмом масштабирования.
101
G. A. Moore. To succeed in the long term, focus on the middle term // Harvard Business Review, июль-август 2007, стр. 84–90.