Деятельность крупных компаний — производителей потребительских товаров (Procter & Gamble, Unilever, Nestle и Kraft) строится вокруг брендов, и это уже предполагает управление бизнесом на достаточно высоком уровне детализации. Хотя бренды вроде Tide позиционируются по-разному в зависимости от особенностей местного рынка (применяются разные типы и форматы упаковки, различные ценовые политики и т. д.), в целом стратегии, используемые для выращивания большинства крупных потребительских брендов, удивительно похожи. На первой ступени программы развития необходимо укрепить ядро бренда, обеспечив рентабельность «флагманских» продуктов. На второй ступени присутствие бренда на рынке расширяется за счет увеличения ассортимента продукции и использования новых каналов сбыта. Деятельность на третьей ступени связана с выводом бренда на новые рынки, а иногда и с выделением успешных брендов в самостоятельный бизнес.
Как и в случае с Deloitte, для всех кластеров компании по производству потребительских товаров можно разработать прогрессивную систему КПЭ. Но поскольку экономическая основа функционирования бренда может кардинально различаться в зависимости от рынка, невозможно использовать один и тот же показатель валовой прибыли для сравнения эффективности бренда на рынках США, Аргентины и Индии. Как справиться с этой проблемой? Для всех направлений бизнеса необходимо использовать одинаковые лестницы роста и системы КПЭ, но пороговые значения для перехода с одной ступени на другую необходимо скорректировать с учетом особенностей страны или региона.
В сфере банковских услуг применять кластерный подход сложнее. Большинство банков используют разные стратегии в корпоративном и розничном сегментах в силу различия в потребностях и моделях поведения клиентов. Например, в сегменте корпоративных банковских услуг управление рисками и консолидация работы с клиентами играют более важную роль, чем в розничном сегменте. Поэтому банки, обслуживающие оба типа клиентов, вынуждены строить две разные лестницы роста, чтобы учесть особенности обеих стратегий.
Еще одно важное отличие банковского бизнеса от индустрии потребительских товаров в том, как организация управляет портфелем активов. Очевидно, что связи и взаимозависимость между подразделениями корпоративного обслуживания и розничными подразделениями усложняют стратегическое планирование. Тем не менее банк вполне может сформировать для этих направлений два отдельных портфеля активов и выделить приоритетные для развития кластеры внутри каждого из них.
Применение кластерной модели для управления крупными розничными сетями вроде Wal-Mart, Target и Tesco сопряжено с еще большими трудностями. Их рост обеспечивают две взаимосвязанные группы кластеров: магазины, растущие за счет расширения географии и введения новых форматов, и товарные категории и ассортимент. В результате розничные сети, как и розничные банки, вынуждены строить две карты и две лестницы роста, и для каждой нужно разработать свою систему КПЭ. При этом тесное взаимодействие между двумя группами кластеров требует еще более интегрированного подхода, чем в сфере банковских услуг. Как и в отрасли потребительских товаров, для магазинов в разных странах и регионах могут использоваться разные пороговые показатели эффективности.
Сложность применения кластерной модели роста в этой отрасли объясняется ее капиталоемкостью. Что такое кластер в газо- или электрораспределительной компании? Стоит вспомнить, что лестница роста — это модель, позволяющая накопить навыки и ресурсы и применить их для реализации возможностей роста. Обычно речь идет о навыках сотрудников, но основные принципы данного подхода можно применить и к активам[105].
Представьте себе крупную газораспределительную компанию. Разбив ее сеть по географическому признаку, по муниципалитетам или районам, можно анализировать рост компании на более высоком уровне детализации. Поэтому кластерами могут быть фрагменты основной распределительной сети, и развитие каждого из них можно стимулировать при помощи лестницы роста. Этот подход позволит выявить области, куда необходимо инвестировать или, напротив, где инвестиции нужно сократить. Кластерная модель также может стимулировать сотрудничество между ранее не связанными группами, например между производственным персоналом и сотрудниками отдела маркетинга. Естественно, при принятии решений необходимо учитывать взаимозависимость между кластерами и вытекающие из этого последствия.
105
В главе 6 «Алхимии роста» дается подробное описание основных ресурсов компании, к которым относятся особые активы и отношения.