Шерер считает главным своим достижением на посту главы Amgen то, что смог убедить руководство и сотрудников согласиться с выбранным направлением роста:
«Когда было объявлено, что я назначен генеральным директором… я договорился со 150 топ-менеджерами компании о личной беседе на час — в общей сложности 150 часов. До этого я раздал каждому из них список из пяти вопросов, на которые нужно ответить в ходе беседы: какие три вещи вы хотели бы изменить, какие три вещи вы хотели бы сохранить, каких действий с моей стороны вы опасаетесь больше всего, каких действий вы от меня ждете, есть ли у вас другие вопросы для обсуждения. Потом я просто слушал своего собеседника в течение часа. Многие принесли ответы в письменном виде, а если кто-то приходил без бумаг, я делал заметки по ходу встречи. Когда я просмотрел все ответы, у меня сложилась довольно точная и актуальная картина того, что хотели бы предпринять 150 топ-менеджеров компании. Я свел все пожелания воедино, составил на основе своих выводов меморандум и разослал его всем сотрудникам. Встречи с высшим руководством дали мне возможность сделать то, что я должен был делать. Теперь у сотрудников компании появилась общая точка зрения на происходящее, и это помогло им объединиться для достижения ряда целей»[107].
Когда вы выбрали направление роста вашей компании, перед вами встает серьезная задача — мобилизовать сотрудников. Уильям Зюндт (William Zuendt), бывший президент Wells Fargo, рассказывал, что ему приходилось раз за разом объяснять план роста высшему и линейному руководству банка, чтобы вдохновить их на активные действия: «Вы повторяете одно и то же двадцать, тридцать, сорок раз и уверены, что ваших собеседников уже тошнит от этой истории, а потом они вдруг говорят, что никогда не слышали об этом раньше»[108].
Во Введении мы показали, что перед каждой компанией стоит неизбежный стратегический выбор: расти или уходить с рынка. Точно так же перед каждым руководителем компании стоит неизбежный личный выбор: следует ли мне запускать программу роста и хватит ли у меня ресурсов, чтобы довести ее до конца? И решение можно принять только после серьезных размышлений.
В трактате «Республика» Платон описывает бремя лидеров с помощью знаменитой аллегории пещеры. У тех, кто покидает темную пещеру и открывает для себя залитый солнцем мир за ее пределами, появляется одна неприятная обязанность. Они должны вернуться в пещеру, рассказать оставшимся об увиденном, полностью перевернуть их представления о жизни и убедить их выйти навстречу яркому новому миру.
Мы приветствуем тех руководителей, которые примут этот вызов и начнут строить устойчивую компанию, которые вернутся в «пещеру», чтобы реализовать потенциал роста до самых мельчайших деталей.
Приложение А
Рост и стоимость компании
Самое выдающееся открытие человечества — это сложные проценты.
♦ Как правило, создание акционерной стоимости в крупных компаниях происходит за счет роста выручки, распределения денежных средств между акционерами и снижения процентных ставок.
♦ У каждой из четырех категорий компаний в нашей матрице роста своя модель создания стоимости.
♦ Компании, растущие быстрее ВВП и при этом увеличившие свою долю рынка, принесли на 30 % больше дохода на вложенный капитал.
Руководители привыкли считать, что рост — однозначно положительное явление. Но всегда ли это так? Иными словами, если компания начинает наращивать темпы роста, может ли она быть уверена, что ее усилия будут оценены по достоинству?
Теория финансов утверждает, что динамика цен на акции компании зависит не от абсолютных показателей роста и рентабельности, а от того, насколько эти результаты отвечают ожиданиям инвесторов, отраженным в стоимости акций за прошлые периоды. Таким образом, если инвесторы предполагают, что компания будет расти на 10 % ежегодно, а рентабельность при этом составит 23 %, то само по себе достижение этих показателей не окажет сильного влияния на цену акций, увеличив только стоимость акционерного капитала[109].
Но что если компании удастся в течение пары лет достигать годовых темпов роста в 12 %, то есть на 2 процентных пункта выше ее прошлых показателей? Ответ зависит от того, посчитают ли инвесторы эти 12 % разовым явлением или стабильным изменением темпов роста. За новые устойчивые темпы роста рационально мыслящие инвесторы готовы заплатить значительно больше. Если же они воспримут ускорение как разовое явление, то оно заметно не повлияет на стоимость компании.
107
Подробности см. в интервью Пола Хемпа (Paul Hemp) в журнале Harvard Business Review, июль-август 2004, с. 67–74.
109
Подробный анализ факторов, влияющих на создание стоимости компании, см. в книге: Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Дж. Стоимость компаний: оценка и управление. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008.