Для этого нам и понадобится принцип «увеличительного стекла».
Термин «масштаб» традиционно используется в технических науках, чтобы обозначить размеры отдельных элементов крупной системы. Мелкий масштаб дает представление о системе в целом и, возможно, ее крупных подсистемах. Крупный масштаб позволяет рассмотреть небольшие компоненты, из которых состоит система.
Это легко понять, представив себе карту Google Earth, с помощью которой мы смотрим спутниковые фотографии, постепенно увеличивая масштаб изображения. Первая картинка — это планета целиком. По мере увеличения масштаба и сужения обзора мы начинаем различать континенты, при дальнейшем приближении — страны, затем города и, наконец, улицы и отдельные здания. У нас на глазах изображение Земли становится все более и более детализированным.
Почему же мы заговорили об «увеличительном стекле» и уровнях детализации применительно к бизнесу и, в частности, к росту?
Как указывалось во Введении, нам хотелось бы уйти от расплывчатых терминов, которыми часто пользуются, описывая возможности развития бизнеса. Идея масштабирования позволяет нам избежать обобщений, относящихся к целой отрасли («фармацевтика — быстрорастущая отрасль») или рынку («вся деловая активность сейчас сосредоточена в Китае»), и дает более детальное представление о мире.
Если структура рынков действительно неоднородна, то и компании должны строить свою деятельность в соответствии с этой особенностью. Это ставит серьезные задачи перед крупными компаниями, поскольку для них характерна консолидация организационной структуры и деятельности. Мы не против масштабных задач, но они не должны препятствовать четкому видению деталей.
Таким образом, принцип «увеличительного стекла» основан на двух важных взаимосвязанных идеях: во-первых, это использование «крупного плана» применительно к рынкам и возможностям развития; во-вторых, применение адресного, четкого и детального подхода к управлению отдельными программами и направлениями деятельности в рамках всей компании. Мы убеждены, что внедрение этих двух идей значительно повышает шансы компании на выявление и успешное развитие своего потенциала роста. Наша задача — убедить читателей отбросить «усредненный» взгляд на рынки и собственную компанию, а вместе с ним и «усредненный» способ принятия решений и распределения ресурсов — иначе говоря, научить видеть и лес, и деревья.
В этой главе мы поговорим об анализе рынков «под увеличительным стеклом», а в третьей части книги рассмотрим возможные выводы, касающиеся организационной структуры вашей компании.
При разработке стратегии роста необходимо глубокое понимание тенденций, будущих темпов роста и структуры рынка — гораздо более детальное, чем на уровне отрасли в целом. Чтобы правильно сформировать портфель активов, нужно тщательно изучить подотрасли, сегменты, категории и микрорынки. Анализ этих уровней развития незаменим при принятии решений о том, на каких рынках работать.
В связи с этим возникает практический вопрос: насколько детальным должен быть анализ для успешного принятия решений? Как далеко нам придется углубиться? Приведенная ниже схема поможет ответить на эти вопросы.
Чтобы понять, каким должен быть уровень детализации при принятии стратегических решений на конкретном рынке, мы проанализировали, как выбор рынка влияет на рост компании. Вопрос о взаимосвязи между выбором отрасли и прибыльностью достаточно подробно рассматривался во многих научных работах[11]. Мы изучили, насколько выбор отрасли влияет на рост выручки, при помощи аналогичной методики, но внесли в процедуру анализа несколько существенных изменений.
Мы решили выяснить, какова корреляция между темпами роста отраслей и темпами органического роста[12] конкретных компаний. Мы взяли описанную во Введении выборку компаний и «очистили» их выручку от денежных потоков, связанных со слияниями и поглощениями. Дело в том, что компании одной и той же отрасли по-разному используют инструмент слияний и поглощений, и темпы роста выручки оказываются у них различными. Так как продавцы и покупатели обычно работают в одной и той же отрасли, решение купить (или продать) бизнес определяется специфическими для данной компании мотивами и не связано с темпами роста отрасли.
«Очистив» формулу от влияния неорганического роста[13], мы сделали первый шаг к решению нашего уравнения. Далее нужно было решить еще более важную задачу — обеспечить правильный уровень детализации при анализе. Единственный способ оценить эффект принимаемых решений в отношении рынка и портфеля проектов — проанализировать уровни, на которых эти решения фактически принимаются, уровни более глубокой степени детализации, чем отрасль в целом.
11
R. Schmalensee, Do markets differ much? // American Economic Review, 1985, том 75, № 3, с. 341–51; R. P. Rumelt, How much does the industry matter // Strategic Management Journal, 1991, том 12, № 3, с. 167–85; A. M. McGahan, M. E. Porter, How much does the industry matter, really? // Strategic Management Journal, 1997, том 18, с. 15–30.