Основная приманка GTM, ориентированного на продажи, заключается в том, что вы можете закрыть клиентов с высокой годовой стоимостью контракта (ACV). Это звучит замечательно, но зачастую может привести к плохой диверсификации доходов, когда несколько клиентов составляют большую долю годового повторяющегося дохода (ARR).
Если один клиент уйдет, это может разрушить ваши прогнозы доходов и вынудить вас неожиданно уволить сотрудников. В то же время, если вы впервые обращаетесь к корпоративным заказчикам и имеете очень сложное решение, вам может потребоваться модель продаж с высоким уровнем контакта из-за сложности процесса закупок и внедрения.
2. Идеально подходит для гипернишевых решений.
Если у вас есть продукт с небольшим общим адресуемым рынком (TAM), то часто имеет смысл отказаться от модели, ориентированной на продукт, в пользу модели, ориентированной на продажи. Одна из главных причин этого заключается в том, что качество взаимоотношений с рынком окажет огромное влияние на рост вашего бизнеса. В отличие от этого, модель, ориентированная на продукт, рассчитана на большой объем TAM, который можно быстро масштабировать.
3. Идеально подходит для новых категорий.
Когда вы запускаете новую категорию, вам приходится менять подход людей к решению проблем. Это не только занимает время, но и требует обучения людей тому, как действовать по-другому.
Поэтому часто имеет смысл начать с продаж, чтобы лучше понять болевые точки клиента, его возражения и основные проблемы, связанные с внедрением вашего решения. Если вы слишком быстро перейдете к продуктовой модели в новой категории, то рискуете получить высокий процент оттока клиентов, поскольку просто не понимаете, что нужно для достижения успеха.
Если у вас нет успешных клиентов, модель, ориентированная на продукт, может усилить проблему. Прежде чем идти по пути внедрения продукта, убедитесь, что вы знаете, из чего складывается успех клиента.
Минусы стратегии выхода на рынок, ориентированной на продажи
1. Высокие затраты на привлечение клиентов (CAC)
Основным недостатком модели продаж с высоким уровнем контакта является то, что CAC не поддается контролю, а циклы продаж чрезвычайно длинны. Как вы уже догадались, продажи с высоким уровнем контакта являются опережающим индикатором CAC.
Для того чтобы модель продаж, основанная на принципе "высокого касания", оставалась рентабельной, LTV клиента должен быть достаточно высоким, чтобы окупить инвестиции в приобретение каждого нового клиента. Чтобы достичь такого LTV, большинство компаний, ориентированных на продажи, взимают с клиентов значительную премию. Такая надбавка обусловлена не тем, что решение более ценно, а тем, что модель привлечения клиентов более дорогостоящая.
Пол Грэм, основатель Y Combinator, утверждает: "Чем дороже вам обойдется продажа чего-либо, тем дороже другим обойдется его покупка". Одним словом, стратегия, основанная на продажах, перекладывает на потребителей затраты, не связанные с ценностью продукта.
Если в настоящее время вы используете GTM, ориентированную на продажи, вам следует обратить внимание на конкурентов с более эффективной моделью привлечения клиентов. Они могут отнять у вас долю рынка, предложив сопоставимый продукт по более доступной цене.
2. Модель привлечения клиентов является негерметичной.
В организациях, ориентированных на продажи, модель привлечения клиентов имеет большую утечку. По данным SiriusDecisions, 98% маркетингово-квалификационных запросов (MQL) никогда не приводят к закрытию бизнеса.
Одна из причин такого ужасного коэффициента конверсии заключается в том, что модель MQL имеет несколько скрытых недостатков:
Это побуждает маркетологов подбирать контент для достижения целей MQL.
Он ориентирован на потребление контента как на ведущий индикатор намерений.
Весь процесс вознаграждения создает трения в процессе покупки.
В результате часто возникает разрыв между маркетингом и продажами. Должны ли мы удивляться? Означает ли загрузка технической документации, что вы готовы к покупке? Абсолютно нет.
3. Организационная структура препятствует созданию новых продуктов.
По мнению Эли Хури, генерального директора компании Woopra, типичный бизнес, ориентированный на продажи, строит свою команду так, как показано на графике ниже:
В левой части находится центр прибыли, в котором работают команды по продажам, маркетингу и работе с клиентами. Справа - центр затрат, в котором создается продукт.
Проблема такой организационной структуры заключается в том, что продукт часто оказывается на втором плане. Если отдел продаж закрывает действительно крупного клиента при условии внесения нескольких изменений в продукт, что ж, у инженерной и продуктовой команды появляется новый проект.