Вопросы, которые необходимо задать себе при принятии решения о том, подходит ли вам стратегия дифференцированного роста:
Состоит ли ваш рынок из недостаточно обслуживаемых потребителей?
Каков ваш TAM?
Достаточно ли высока годовая стоимость контракта (ACV), чтобы содержать отдел продаж с низким или высоким уровнем контакта?
Могут ли ваши клиенты испытать момент "Ага!" во время бесплатной пробной версии?
Разрушительная стратегия роста SaaS
Большинство быстрорастущих SaaS-компаний называют "разрушителями", но не позволяйте этому ярлыку обмануть вас. Лишь немногие из них реализуют стратегию разрушительного роста.
Почему? Подход, основанный на разрушительном росте, требует, чтобы вы брали меньше за то, что многие могут счесть "некачественным продуктом". Большинство людей считают, что это плохая идея, но это не так. Если вы пользовались Canva (простым инструментом для создания графики на заказ), вы убедились в этом на собственном опыте. Если сравнить возможности Adobe Photoshop с возможностями Canva, то Canva проигрывает каждый раз с большим отрывом.
Однако, имея такое количество перегруженных клиентов на этом рынке, Canva смогла создать гораздо более простой продукт, решающий очень специфические проблемы, такие как создание графики для социальных сетей за считанные секунды. Подобный подход использовали и многие другие компании:
Google Docs (относительно Microsoft Word);
Udacity (относительно традиционных университетов);
Wave (по сравнению с традиционными бухгалтерскими программами).
Вывод: Модель freemium процветает в условиях разрушительной среды. Сохранение низкой стоимости привлекает клиентов, использующих существующие решения. Поскольку продукт представляет собой уменьшенную версию существующего решения, он должен быть прост в использовании. В рамках стратегии деструктивного роста можно использовать бесплатную пробную версию, но это ослабит "магнитное притяжение", которым обладает модель freemium.
Вопросы, которые необходимо задать себе при принятии решения о том, подходит ли вам стратегия деструктивного роста:
На вашем рынке много перегруженных клиентов?
Вы конкурируете на гиперконкурентном рынке?
Достаточно ли велик ваш рынок, чтобы поддержать модель freemium? (Подсказка: чтобы определить размер рынка, обратитесь к конкурентам).
Есть ли у вас ресурсы для поддержки модели freemium?
Можно ли сделать так, чтобы при вводе в должность пользователь полностью обслуживал себя сам?
Деятельность: Принять решение о стратегии роста
К этому моменту я хочу, чтобы вы определились, какой стратегии роста придерживается ваш SaaS-продукт: доминирующей, дифференцированной или разрушительной.
Вопросы, которые необходимо задать себе при выборе рыночной стратегии:
Хотите ли вы предложить лучшее решение по самой низкой цене? (Доминирующая стратегия)
Хотите ли вы предложить клиентам, не получающим достаточного обслуживания, наилучшее индивидуальное решение по самой высокой цене? (Дифференцированная стратегия)
Хотите ли вы предложить самый простой продукт по самой низкой цене перегруженным клиентам? (Подрывная стратегия)
Или вы планируете использовать гибридную стратегию?
После того как вы определились с рыночной стратегией, необходимо подтвердить ее соответствие внешним факторам рынка. Один из лучших способов проверить свою рыночную стратегию - понять, в какой сфере бизнеса вы работаете: в "красном" или "голубом" океане.
ГЛАВА 3. Условия океана: Занимаетесь ли вы бизнесом в "красном" или "голубом" океане?
Прежде чем мы перейдем к рассмотрению вопроса о том, как ваша океаническая стратегия повлияет на вашу модель роста на основе продукта, я хочу объяснить разницу между компаниями, работающими в "голубом" и "красном" океанах.
Компании с "красным океаном" стараются превзойти своих конкурентов, чтобы захватить большую долю существующего спроса. По мере того как рынок становится переполненным, перспективы прибыли и роста снижаются. Продукция становится товаром, и жестокая конкуренция окрашивает "кровавый океан" в красный цвет.
Компании "голубого океана" получают доступ к неосвоенному рыночному пространству и создают спрос, а значит, имеют возможность высокоприбыльного роста. В "голубых океанах" конкуренция не имеет значения. Да, появляются подражатели, но, как показывает опыт, существует широкое окно возможностей для того, чтобы опередить подражателей.
Вот общий обзор различий между двумя океаническими стратегиями:
Если вы конкурируете в "красном океане", то вы боретесь за использование существующего спроса, в то время как в "голубом океане" вы создаете спрос. Чтобы определить, находитесь ли вы в "голубом" или "красном" океане, нельзя просто спросить: "Я создаю или собираю спрос?". Недостаточно также взглянуть на свой рынок, обозначить конкурентов и предположить, что вы находитесь в "красном океане".