При выборе методов необходимо помнить, что ни один из них сам по себе не является достаточным для сбора всей необходимой информации, поэтому чаще всего применяется комбинирование методов, дополняющих друг друга.
Формирование профиля должности в рознице, в какой-то степени вещь благодарная. Связано это с тем, что единожды составив профиль для определенной позиции, Вы можете его просто тиражировать по всей сети, а по мере изменения требований, вносить коррективы.
Однако всегда стоит помнить о месте расположения магазина (в территориальном отношении (город/село)), его площади и формате обслуживания, все это в конечном итоге может найти свое отражение в профиле.
Поясню: если Вы ищите директора магазина в крупном городе, площадь которого составляет 5000 кв.м., формат – гипер и ищите директора магазина в селе, площадь которого 300 кв.м., формат – магазин у дома, излишне говорить, что требования к этим двум кандидатам будут идентичны. Конечно, ключевые базовые требования и для того и для другого кандидата будут общими, но требования к директору, магазин которого находится в крупном городе, в конечном итоге, все же будут на порядок выше, нежели к директору магазина, который находится в селе.
Приоритетность поиска
Итак, у Вас есть потребность в новом сотруднике. Заявка на подбор заполнена, профиль должности составлен, и Вы четко понимаете, кто именно Вам нужен.
Ваш следующий шаг – это активная фаза поиска. И тут большинство HR-ров сталкивается с еще одной сложностью, суть которой сводится к кому, что заявок в работе много, каждый руководитель требует результат, искомый сотрудник нужен «еще вчера», а Вы разрываетесь между заказчиками и кандидатами, стараясь распределить работу таким образом, чтобы все остались довольны. К сожалению далеко не всегда получается соблюсти баланс интересов.
В розничном бизнесе HR одновременно ведет порядка 30–50 вакансий, а порой их количество достигает ста и более. Такое положение дел, конечно, бывает не каждый день. В основном цейтнот связан с активной экспансией, когда одновременно открываются несколько магазинов, да еще и в разных городах (регионах). Вот тут-то становится совсем «жарко». Хорошо, если Ваш профессиональный опыт позволяет Вам быстро сориентироваться в сложившейся ситуации, а если Вы новичок в сфере подбора в ритейле?
Приступая к поиску, необходимо определить приоритетность вакансий, находящихся в работе. Приоритетность зависит от следующих факторов:
– иерархии в структуре компании;
– срока формирования и запуска новой структуры (отдела, магазина);
– важности (степени влияния данного сотрудника на финансовый результат компании);
– сложности и срочности закрытия;
– необходимости применения прямого (открытого или закрытого) поиска;
– приуроченности к командировке заказчика.
При открытии нового магазина в первую очередь нужно озадачиться поиском директора магазина, далее необходимо найти ключевых сотрудников (администраторов, старшего кассира, старшего кладовщика, бухгалтера, мерчандайзера, сотрудника информационной стойки) замыкает цепочку подбора – торговый персонал. Но, бывает и так, что поиск ключевых сотрудников идет параллельно поиску торгового персонала. Как правило, такая схема широко используется на запусках новых магазинов. Торговый персонал набирается с запасом в 30–40 % от численности, указанной в штатном расписании. Делается это не только для того, чтобы подготовить магазин к открытию, но и с учетом того, что набранный персонал зачастую, отработав несколько дней, «теряется» и не выходит на работу. Если руководитель и ключевые сотрудники уже подобраны, они также активно включаются в процесс подготовки магазина к запуску. У торгового персонала появляется прекрасная возможность познакомиться не только друг с другом, но и с руководящим составом.
Иногда случаются ситуации, когда в момент запуска нового магазина директор еще не найден. Подобное положение дел ничего хорошего не обещает, ибо чревато рисками. Первый из которых состоит в том, что работающий персонал, по каким-либо причинам, новоиспеченного директора магазина может не устроить и тогда начнется волна увольнений сотрудников. Второй риск заключается в том, что новый директор, пришедший уже после запуска магазина, может прийтись коллективу «не в масть» (ситуация характерна при наличии в коллективе неформального лидера). Такому магазину необходимо уделять более пристальное внимание, стремясь свести все риски к нулю.