или Вперед к победе великих идей ... изма
Первое дело руководителя - определить цели бизнеса в об
щем и сотрудников в частности. Как это происходит в стиxийHoM бизнесе? Босс подсматривает, как организован биз
нес у партнеров или конкурентов, и начинает делать то же
самое. Нередко поначалу все складывается удачно, и пробле
мы возникают не сразу.
Одна региональная снабженческая контора позаимство
вала рабочий процесс у своих коллег. До тех пор, пока,
развиваясь и тупо копируя, она догоняла компанию-обра
зец, все шло хорошо. Но как только вышла с ней на оди н
уровен ь, все застопорилось. Руководство не могло опре
делиться , как фирме развиваться дальше. Ведь готовое
решение неоткуда было взять, а сами ставить дальней
шие цели хозяева не умели.
Расторопный директор поехал в Москву искать такую же ,
но более «продвинутую» компанию, чтобы посмотреть,
как работа поставлена у них. И, не учитывая особенности
ведения бизнеса в провинциальном городе и столице, на
чал перестраивать фирму по московскому образцу. В ре
зультате контора сейчас состоит из двух параллельных
структур: из той , что была раньше, и образовавшейся в
процессе переустройства - есть два отдела продаж, два
производственных подразделения. Вполне понятно, что
между собой эти структуры
И фирма нор
мально работать не может. Вся прибыль, которую давала
старая структура, поглощается новыми подразделения
ми. И, что характерно, эффективность старой структуры
с нижается очень быстро.
Если мы, создавая фирму, предварительно не определили
целей - что и как будет или должно быть, - мы очень рис
куем. Жизнь показывает, что такая ситуация с огромной
вероятностью приводит к неприятному результату.
28
Ч АСТЬ ПЕРВАЯ I Золото из дерьма
Люди,
или Золото из дерьма
в романе Стругацких «Трудно быть богом» один из героев,
дон Румата, говорит: «Мы будем делать золото из отбросов,
потому что его больше не из чего делать». У меня есть смут
ное ощущение, что большинство нынешних руководителей
примерно так же относится к нанятым работникам. Но на са
мом деле, и нами это не раз доказано, мы можем выбирать,
с кем работать. Более того, мы не обязаны принимать на ра
боту кого попало и потом делать из них золото. И все раз
говоры о том, что нет нормальных исполнителей, а есть не
внятный «славянский менталитет» "", не имеют под собой ... «Славянским
реальных оснований.
менталитетом»
страдают фирмы,
руководители
Могу вспомн ить только один случай, когда подобные за
которых этим
труднения были реальными. На одном из семи наров ко
самым ментали
тетом оправды
мне подошел серьезный человек и сказал, что у него ма
вают прежде всего
ло л юдей, которые могут профессионально на равных
свое собственное
поддерживать связь с региональными властями и мест
нежелание стро
ными силовыми структурам и . Эта задача выходит за рам
ить, отжимать
и требовать.
ки "малого и среднего,) бизнеса и тут, боюсь, я не знаю
То есть нормально
ответа.
делать свою
работу.
До тех пор, пока речь идет о повседневной работе, мы мо
жем и, более того, обязаны поддерживать нормальное поло
жение дел. Такое, когда спрос на рабочее место превышает
предложение. Тогда из массы людей мы сможем выбрать тех,
кто нам подойдет. Но для этого надо грамотно делать нашу
с вами работу - работу руководителя"""".
* ... и оО()бще делат"
эту работу -
Это наш президент вынужден работать с тем
как Рllбо",у.
народом, который есть в стране. У нас же должна
быть возможность нанимать и увольнять работ
ников. И для блага дела ее надо создавать и исполь
зовать.
ГЛАВА 1 I Мы
29
Если мы сами не умеем (или не хотим) ставить цели и зада
чи сотрудникам и фирме в целом, мы вынуждены нанимать
на любую должность «специалистов» - людей, которые
вроде как сами должны знать, что им делать. В результ'ате
нити управления бизнесом ускользают от нас и попадают
в руки этих самых «специалистов». И каждый из них счи
тает, что только он знает, что надо делать и как лучше по
ступить, поэтому начинает диктовать нам, куда и как дви
гаться дальше.
Такая ситуация - прямое следствие того, что руководитель
не ставит задачи сам и не берет на себя ответственность за их
решение, а предпочитает перекладывать ее на плечи тех, кто
рядом. Представьте: на флагмане флота адмирал не прини
мает командование, капитан в рубке советуется со всеми
подряд, механики спорят с оружейниками, и корабль оказы
BaeTcя во власти тех, кто хочет порулить.
И уже весь флот сбивается с курса.
«Специалистами» фирма наполняется настолько, насколь
ко позволяют финансы. Эти работники стремятся раста
щить на свои «специалистские» нужды И начинания все
деньги. А деньги-то наши. И в тот момент, когда их вдруг
начинает резко не хватать, мы спохватываемся.
Как сказал мой замечательный коллега из Екатеринбур
га, небольшая фирма которого делает большой оборот,
гпавный симптом избытка «специалистов» - поглощение
всей прибыли самой компанией, Примечательно, что ум
ные специалисты всегда могут объяснить. куда, почему
и зачем надо потратить деньги .
На самом деле подобное размывание прибыли - показатель
того, что система руководства распадается или уже распалась.
И вроде бы мы ходим на работу, 'и все нам кланяются и назы
BaюT нас боссом, вот только деньги расходятся по фирме и ее
30
ЧАСТЬ ПЕРВАЯ I Золото uз дерьма
сотрудникам, а не отжимаются из нее для других целей. ДЛЯ
НАШИХ целей. Важно отчетливо понимать, чего вы хотите.
И соответственно этому подбирать исполнителей.
Правила, или Рай для дураков
Допустим, нужных людей мы отобрали. После этого надо
написать правила фирмы - что, кому и как именно следует