делать. И на этой основе организовать систему контроля.
Иначе у наемных работников появляются собственные предcTaBлeHия о том, как надо вести бизнес и чего делать не надо
или необязательно. Либо, что бывает еще чаще, возникают
представления о том, что все можно делать абы как, то есть
не очень хорошо. И то, и другое не в наших интересах.
До тех пор, пока у соседа-конкурента происходит то же са
мое, ничего страшного. Но с того момента, когда его работ
ники получат четкие правила выполнения обязанностей
и начнут работать лучше, чем наши, - мы понесем убытки.
у конкурента теперь продукт будет не только лучше по ка
чecTBy' но и дешевле по себестоимости.
Поэтому недостаточно просто поставить цели и нанять лю
дей для их исполнения. По сути, именно мы, руководители,
должны озвучить своим сотрудникам правила игры и после
довательность действий. Если мы не знаем точно, как они
должны работать, на идее контроля можно ставить жирный
крест.
Отношения,
или Нет дружбе против шефа
Четвертая сфера нашей деятельности - отношения. Она
становится актуальной в тот момент, когда фирма разрас
тется до таких размеров, когда мы не можем за день увидеть
всех, кто на нас работает. Как только людей становится
ГЛАВА 1 I Мы
31
больше (или они разбросаны территориально), отношения
становятся важной частью руководства. Я говорю не о пси
хотерапии и командообразовании
... HR
аббревиа
и прочих модных развлечениях для
-
HR'OB* -
тура от англ.
human resourse - а имею в виду создание и поддержание обстановки, когда лю
«человеческие
ресурсы»; ди не мешают друг другу заниматься работой - то есть на
ею обозначают шими с вами делами. Когда они не покрывают друг друга,
специалистов не попустительствуют ошибкам и не формируют стихийные
по этим самым
ресурсам u их «профсоюзы», вместо того чтобы заниматься своими пря
поиску. мыми обязанностями.
* * *
Если мы технически верно охватываем все эти четыре сферы
(цели, люди, правила и отношения), то можно прогнозиро
вать долгосрочный успех. И нет необходимости самому до
сконально разбираться в производственном процессе, бух
галтерских и складских документах, лезть руками в меха
низмы и всяческие карбюраторы. Для этого есть тщательно
отобранные и нанятые товароведы, менеджеры по продажам,
бухгалтеры, механики и столяры, и каждый из них знает, что
нужно делать. Знает не сам по себе - у него на руках четкая
инструкция.
Вменяемость руководства, с моей точки зрения, определяет
ся тем, насколько руководитель отдает себе отчет, что все
проявления хаоса в фирме - это результат его собственной
работы, не выполненной четко и вовремя. Опыт показывает,
что, если мы все-таки начинаем заниматься своими прямы
ми обязанностями, результаты сказываются уже через не
сколько месяцев. Речь идет, по сути, о переводе стихийного
бизнеса в регулярный.
В большинстве случаев нам удавалось за счет восстановле
ния управляемости, без каких-либо «гениальных» изменений,
32
ЧАСТЬ ПЕРВАЯ I Золото из дерьма
увеличить прибыль и доходы компании в разы. И дело даже
не в том, что эти показатели возрастали. На мой взгляд, про
сто в бизнес возвращались изначально заложенные в нем
возможности для извлечения денег, которые должны были
бы нормально работать, если бы все сразу шло как надо. В ко
нечном счете, к этому «как надо» мы все и стремимся.
Косяки, авралы, срывы и прочие проявления
«нормальноrо беспорядка» НЕНОРМАЛЬНЫ
..,
так же, как и «вечныи ПОДВИr» руководителя.
С этим нельзя мириться. Надо приводить фирму
8 рабочее - управляемое - состояние.
А теперь обо всем этом подробнее.
ГЛАВА 2
Люди
p абочий порядок не начинается с людей, но проявляет
ел прежде всего в них. Если мы берем на работу кого
IlOпало,
- а если мы нанимаем специалиста по наличию
unлома, опыту предыдущей работы и в силу
ЛU'тQЙ nрuязни, то так оно и есть, -
потом с таким коллективом имеем обычные и хорошо из
вестные всем нам проблемы.
Поэтому обсуждение дел руководителя мы начнем именно
с людей. Чаще всего это самый больной вопрос.
Первое, что должен сделать хозяин, - определить) кого ему
надо взять на работу.
И как «вычислить» своих будущих
работников.
35
Как мы с первого взгляда определяем , насколько все
плохо в компании заказчика? По тому, за какой рычаг уп
равления хватается хозяин, Например, все совсем плохо,
когда хозяин начинает тратить огромные деньги на' рекл а
му по принци пу « пусть у нас хоть как-нибудь повысятся
продажи », Все просто плохо, когда Хозяин начинает зака
зывать мотивационные и командообразующие тренинги
по принципу « пусть хоть кто-то уговорит моих сотрудни
ков работать нормально», И все по-дурацки, когда п рово
дятся тренинги для персонала по принципу « ну, Я не знаю,
как ими управлять», Все это - показатель того, что руко
водитель не хочет выполнять свою работу. Не то чтобы
не может - именно не хочет!
Итак) поговорим подробнее о людях.
I{TO У НАС РАБОТАЕТ
Если ты такой умный. чего ж
ты такой бедный?
фраза, известная со времен
античного Фалеса
В се становится понятно, когда фраза звучит иначе:
.
«Если ты такой умный, почему ты такой мертвый?»
тут ирония вполне очевидна. Дескать, был бы умнее,
остался бы жив.
Хороший индеец - мертвый индеец!
Но как только речь заходит о богатстве, четкость картины