Лоррейн Манкузо, проработавшая в IT 28 лет, была программистом и администратором базы данных Oracle, до того как заняла пост директора отдела руководства проектами образовательного учреждения в Скрантоне, Пенсильвания. Она поделилась личным примером того, как «коррекция отношения» в положительную сторону стала ключом ее успеха в менеджменте проектов.
Как молодой программист и администратор базы данных, я знала ответы на все вопросы. Дел было много, но двигались они так медленно! Мой первый начальник считал, что я веду себя словно слон в посудной лавке. Он посоветовал не упираться и атаковать, а поднять голову и для начала посмотреть, куда я двигаюсь. По мере того как я снова и снова вляпывалась в неприятные ситуации, его слова начинали обретать смысл. Я стала ловить себя на том, что опять воюю, и старалась остановиться и оглядеться.
Мой следующий руководитель помог мне понять, что мой кругозор ограничен. Я редко ставила себя на место другого человека. Считала, что быть ограниченной, а тем более невежественной недопустимо, поэтому стала поднимать голову чуть выше и смотреть немного дальше. После этого не раз задавала себе вопросы: «Что переживает этот человек? С какими неизвестными мне трудностями сталкивается?» — а если не могла ответить, то спрашивала людей лично. Мне открылся новый мир, и я поняла, как мало знаю. Я поняла также, что некоторые волновавшие меня проблемы были на самом деле неважны, если учитывать полную картину.
Когда вы долго работаете в одном месте и не видите особых улучшений, то часто становитесь критичны и предвзяты. Я не знала об этом, и я была слишком сосредоточена на проблемах и не предлагала никаких решений. Когда я обсуждала мое возможное повышение с должности помощника директора до директора с моим нынешним руководителем, он произнес очень простую фразу: «Будь полезной». Вот в чем дело! Все сложилось. Остановись и подумай. Поставь себя на место другого человека и предложи решения. Будь полезной!
Изменение моей позиции, отличные советы и поддержка руководителей расширили мои навыки лидерства и управления, превратив меня в успешного директора недавно созданного отдела руководства проектами. Я связываю этот успех в первую очередь с готовностью изменить свою точку зрения. Я смогла увеличить свою производительность. Я больше не раздражаюсь. Мне нравится находить решения и помогать другим достигать их целей на уровне отдельных задач, проекта или программы, что в конечном счете реализует цели бизнеса.
ОДАРЕННОСТЬ
Одаренность — это природная способность, талант или умение что-либо делать. Одаренность в какой-либо области означает, что вы умеете хорошо это делать. Когда мы говорим о способностях менеджера проектов, то говорим о профессионале, который обладает талантом или способностью корректно вести проект и достигать хороших результатов согласно требованиям заинтересованных лиц. Вот некоторые характеристики, которыми, как мы полагаем, должен обладать квалифицированный менеджер проектов:
• стрессоустойчивость при работе в неясных обстоятельствах;
• способность работать в команде;
• ориентированность на потребителя;
• ориентированность на бизнес.
Менеджмент проектов, программ и портфелей — это определенная профессия, и на это место необходимо принимать людей, которые обладают талантами, подходящими для этой работы. Это означает, что сотруднику должен нравиться менеджмент проектов, что у него есть природные, поддающиеся совершенствованию навыки и что ему не нужно тратить непомерные силы на то, чтобы выполнять работу успешно.
ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ
Многие эксперты в области лидерства отмечают, что худшее решение — это решение не принимать решений. Многие не понимают, что идея ничего не решать — само по себе некое решение.
Нехватка реальных решений может быть губительной для любого проекта. Для того чтобы быть успешными, проектам нужно постоянно двигаться вперед. Поскольку производительность менеджеров оценивается по успеху их проектов, крайне важно добиваться эффективного принятия решений.
Рассмотрим две категории решений: первая — это решения, которые находятся вне контроля менеджера проекта; вторая — решения, контролируемые менеджером проекта. Между ними находится серая зона, и нелегко разобраться, кто в ней несет ответственность за выбор решения. Если решения лежат явно за пределами полномочий менеджера проектов, то он должен зафиксировать принятые решения и их влияние на проект. Кроме того, он должен учесть, как повлияет на проект время принятия решений. Как правило, чем больше времени уходит на решение, тем больше в проекте возникает рисков, затрат, тем дольше он тянется. Все это нужно подробно документировать и отправить спонсору (спонсорам) проекта и ответственным лицам.