Именно внутренняя дисциплина, государственный подход к своему делу должны отличать хозяйственного руководителя. Если же, как бывает порой, он вникает в работу лишь "от сих и до сих", оказываясь, в сущности, равнодушным исполнителем, то такой человек не соответствует занимаемой должности ни в профессиональном, ни в нравственном отношении. Вот, например, случай, о котором рассказали автору в одном из ленинградских объединений.
Производственники знают, что при переходе к выпуску новых изделий нет-нет да и проскочит у конструкторов ошибка в чертеже. Иной раз это явная неточность, которая заметна даже рабочему с невысоким разрядом. Но вот один молодой мастер не стал ничего выяснять в такой ситуации, а велел всем делать "как написано". "Не моя это забота!" - с жаром говорил он потом в ответ на замечания контролеров ОТК. А в результате пришлось исправлять целую партию дорогостоящих приборов. Недешево обходится порой формальный подход руководителя к своему делу, оборачиваясь, по существу, забвением профессионального долга.
"Разные есть работники,- сказал на ноябрьском (1979 г.) Пленуме ЦК КПСС Л. И. Брежнев.- Большинство наших кадров - люди, несомненно, партийные, знающие дело, умеющие работать, решать поставленные задачи. Но встречаются и другие. Сколько с ними ни говори, сколько ни взывай к их совести, чувству долга и ответственности - ничего не помогает. И тут надо действовать решительнее, применять иные меры, заменять тех, кто не справляется с порученным делом, смелее выдвигать энергичных, творчески мыслящих, инициативных товарищей" (Брежнев Л. И. Ленинским курсом. М., 1981, т. 8, с. 209-210.).
Для того чтобы путь от решения до его выполнения был успешным, необходимо правильное использование всех возможных стимулов. В число основных принципов управления социалистическим хозяйством, сформулированных и разработанных В. И. Лениным, входит материальное и моральное стимулирование труда. Как наилучшим образом добиться осуществления этого принципа на практике - вот повседневная забота каждого руководителя.
Научно обоснованная и четко организованная система стимулов является и важным фактором повышения эффективности труда, и средством воспитательного воздействия. Конечно, для этого необходимы определенные условия. Назовем прежде всего высокий уровень культуры производства, организованность и порядок на рабочих местах, в каждом управленческом звене, сопоставление результатов деятельности людей на объективной основе, тесный контакт администрации с партийной и другими общественными организациями, гласность при подведении трудовых итогов. Тогда и используемые здесь стимулы будут не только служить целям повышения активности работников, но и благоприятно влиять на нравственно-психологический климат коллектива (См.: Филиппов А. В., Новиков В. В. Психологические аспекты организации социалистического соревнования. М., 1976, с. 15-17.). Каждый будет видеть, что более высокую зарплату, премии и другие награды получают именно те, кто действительно достоин этого.
Руководители, которые по-настоящему заинтересованы в наилучшем проведении управленческих решений в жизнь, понимают: когда имеешь дело с людьми, нельзя, как говорится, стричь всех под одну гребенку. К тому же не зря говорится, что не только зарплатой жив человек. Это убедительно подтверждается и данными конкретных исследований, проведенных на ряде предприятий. Так, для молодежи в возрасте до 25 лет исключительно большое стимулирующее значение имеют возможности дальнейшего профессионального роста, повышения квалификации. У рабочих в возрасте до 30 лет, в период, когда складывается семья, ведущее место начинает занимать ориентация на улучшение жилищно-бытовых условий. Те же, кому за 40, обращают преимущественное внимание на условия труда и отдыха. В более старших возрастных группах - от 50 лет и выше - превалирует ориентация на заработок, что связано с пенсионными расчетами (См.: Симонян Р. X. Начальник цеха: методы и практика руководства. М., 1981, с. 164-165.).
Большинство современных руководителей понимает всю сложность вопросов стимулирования, где важны и содержание и форма. Одно дело, когда работнику вручается премия в торжественной обстановке, и совсем другое - когда она просто приплюсовывается к зарплате, так что можно даже и позабыть об этом поощрении. Не вызывает положительного морального эффекта и практикуемая еще кое-где "уравниловка". Так, руководители одного промышленного предприятия, досрочно выполнившего годовой план, решили разделить полученную премиальную сумму на всех работников без исключения, "чтобы никого не обидеть". Вряд ли такая практика стимулирования будет побуждать людей трудиться с большим усердием.