Конкретные рекомендации, обеспечивающие быстрое течение потока создания ценности DevOps, представлены в части IV. В следующей главе мы расскажем о третьем пути — принципах обратной связи.
Глава 4. Третий путь: принципы непрерывного обучения и экспериментирования
В то время как первый путь описывает ход рабочего процесса слева направо, а второй — быструю и постоянно действующую обратную связь справа налево, третий путь протекает в постоянном обучении и экспериментировании. Для отдельных работников становится возможным постоянно создавать знания и превращать их из индивидуальных в общие, для команд и организации в целом.
В материальном производстве, где сохраняются систематические сложности с качеством и безопасностью, работы обычно жестко распределены и проводятся строго в соответствии с установленными правилами. Например, на заводе GM во Фримонте, описанном в предыдущих главах, сотрудники имели очень мало возможностей для применения улучшений и приобретенных знаний в повседневной деятельности, а все предложения что-либо улучшить «упирались в каменную стену безразличия».
В таких производственных средах зачастую существует атмосфера страха и недоверия: рабочих, допускающих ошибки, наказывают, а тех, кто предлагает усовершенствования или указывает на недостатки, рассматривают как провокаторов и смутьянов. В подобных случаях руководители активно подавляют обучение и совершенствование и даже наказывают за них, надолго закрепляя имеющиеся проблемы с качеством и безопасностью.
Высокопроизводительные производства, наоборот, требуют активного содействия обучению вместо жестко заданных заданий, а система работы должна быть динамической, чтобы рабочие, занятые на основном производстве, могли экспериментировать в своей повседневной деятельности. Это становится возможным благодаря тщательной стандартизации процедур работы и документирования результатов.
В технологическом потоке создания ценности наша цель — формирование культуры высокого доверия, подкрепляющей стремление учиться всю жизнь, в том числе методом проб и ошибок, в ходе повседневной работы. Применяя научный подход и к процессу внедрения улучшений, и к разработке продуктов, мы можем извлекать уроки из успехов и неудач, выявляя неплодотворные идеи и совершенствуя продуктивные. Более того, любое знание, полученное на одном рабочем месте, можно быстро сделать всеобщим, чтобы новые методы и практики могли быть использованы в масштабах всей организации.
Мы выделяем время, чтобы оптимизировать повседневную работу и в дальнейшем обеспечить и ускорить обучение сотрудников. Мы непрерывно вносим дополнительную нагрузку в системы, чтобы активизировать их постоянное совершенствование. Мы даже имитируем сбои в производственных процессах, правда, в контролируемых условиях, чтобы проверить надежность результатов.
Благодаря созданию динамичной системы непрерывного обучения, помогающей выиграть в рыночной конкурентной среде, мы даем возможность группам быстро адаптироваться к постоянно меняющимся условиям.
Работая в сложной системе, по определению невозможно точно предсказать все результаты любого действия. Это ведет к неожиданным или даже катастрофическим последствиям и несчастным случаям даже тогда, когда мы принимаем меры предосторожности и делаем все тщательно.
Когда эти несчастные случаи сказываются на наших клиентах, мы стремимся понять, почему это произошло. Главной причиной зачастую считается человеческий фактор. До сих пор наиболее частая реакция руководства — попытка пристыдить сотрудника («позор тебе, NN»), чья деятельность вызвала проблему[34]. Подспудно или явно, но менеджмент тем самым намекает: тот, кто виновен в ошибке, будет наказан. Затем создаются дополнительные процессы работы и узаконивается необходимость получать одобрение от вышестоящего руководства, чтобы предотвратить повторное появление похожей ошибки.
Автор термина «просто культура» доктор Сидни Деккер, кодифицировавший некоторые ключевые элементы культуры безопасности, писал: «Реакция на происшествия и аварии, кажущаяся несправедливой, может препятствовать безопасности расследования, стимулировать появление страха вместо понимания ситуации у тех, кто выполняет действительно важную для безопасности работу. Организация еще более бюрократизируется, вместо того чтобы повышать заботу о работниках, и культивирует секретность, уклонение от ответственности и стремление к самозащите».
34
Шаблон «позор тебе, NN» — часть теории плохого яблока, раскритикованной Сидни Деккером и активно обсуждавшейся в его книге The Field Guide to Understanding Human Error.