Часть II. Откуда начать
Введение
Как решить, в каком подразделении организации начать запуск DevOps-преобразований? Кто должен в этом участвовать? Как организовать команды, поддерживая их работоспособность и максимально увеличивая шансы на успех? Именно на эти вопросы мы ответим в части II книги «Руководство по DevOps».
В следующих главах мы изучим процесс инициирования DevOps-преобразований. Начнем с оценки потоков создания ценности в организации, определим подходящее место для начала преобразований и будем формировать стратегию для создания команды, выделенной для преобразований, с учетом конкретных целей совершенствования и последующего расширения области работы. Для каждого потока создания ценности определим необходимую работу и затем рассмотрим организационную разработку стратегий и организационные архетипы, наилучшим образом обеспечивающие достижение целей преобразования.
Основное внимание в этих главах уделяется:
• выбору, с какого потока создания ценности начать;
• необходимости понимать, какая именно работа выполняется в нашем кандидате на поток создания ценности;
• проектированию организации и архитектуры с учетом закона Конвея[38];
• созданию решений, благоприятных для выхода на рынок, путем более эффективного сотрудничества в рамках потока создания ценности;
• защите команд и созданию условий для их работы.
Начало любых преобразований характеризуется полной неопределенностью: мы намечаем путь к идеальному конечному состоянию, но практически все промежуточные шаги неизвестны. В следующих главах мы намерены описать мыслительный процесс, направляющий решения и показывающий практические шаги. Также будут приведены практические примеры.
Глава 5. Как выбрать стартовый поток создания ценности
Выбор потока создания ценности для DevOps-преобразований заслуживает внимательного рассмотрения. Выбранный поток будет диктовать не только степень сложности преобразований, но также определит, кто будет вовлечен в процесс преобразования. И тем самым повлияет на то, как нам сформировать команды и как наилучшим образом распределить работников.
Другая задача сформулирована Майклом Рембеци, который помог провести DevOps-преобразования в 2009 г. Тогда он работал в компании Etsy директором по производству. Он заметил: «Мы должны подбирать проекты преобразования осторожно, потому что, находясь в процессе поиска и устранения неисправностей, мы ограничены в средствах. Поэтому нужно тщательно выбрать объекты, усовершенствование которых сильнее всего улучшит состояние всей организации».
Давайте проанализируем, как команда компании Nordstrom начала свои преобразования DevOps в 2013 г. Кортни Кисслер, вице-президент по электронной коммерции и технологиям хранения, описала этот опыт на конференциях DevOps Enterprise Summit, прошедших в 2014 и 2015 гг.
Основанная в 1901 г. Nordstrom была ведущим продавцом модной одежды, нацеленным на создание положительных впечатлений у своих клиентов от процесса покупки. В 2015 г. компания имела годовой доход в размере 13,5 миллиарда долларов.
Отправной точкой для DevOps-преобразований было, скорее всего, ежегодное заседание совета директоров в 2011 году. В том году одним из стратегических вопросов было обсуждение необходимости роста прибыли от онлайн-продаж. Совет изучил бедственное положение компаний Blockbusters, Borders и Barnes & Nobles, продемонстрировавших плачевные последствия того, что организации традиционной розничной торговли слишком поздно создают конкурентоспособные интернет-подразделения. Такие организации явно рисковали потерять позиции на рынке или даже полностью уйти из бизнеса[39].
В то время Кортни Кисслер была старшим директором по системам доставки и технологиям продаж, ответственным за значительную часть технологической организации работы, включая системы в обычных магазинах и веб-узле электронной коммерции. Как позже описывала Кисслер, «в 2011 г. технология организации работы Nordstrom была оптимизирована для экономии расходов, мы передали на аутсорсинг многие технологические функции, у нас был ежегодный цикл планирования с большими заданиями “каскадного” выпуска ПО. И хотя планы выполнялись на 97 % по показателям сроков выпуска, бюджета и достижения целей, мы были недостаточно оснащены для достижения целей пятилетней бизнес-стратегии, потребовавшейся от нас, после того как компания Nordstrom начала оптимизировать скорость работы, а не расходы».
38
Организации, проектирующие системы… производят их, копируя структуры коммуникации, сложившиеся в этих организациях (Конвей, 1968).
39
Такие организации иногда называют «Киллер Б, который умер» (Киллер Б — герой серии японских мультфильмов).