Кисслер и группа технологии управления в Nordstrom были вынуждены принять решение, с чего именно начинать прикладывать усилия по трансформации. Они не хотели вызывать потрясений во всей системе. Вместо этого они хотели бы сосредоточить внимание на отдельных областях бизнеса, чтобы можно было экспериментировать и учиться. Группе была важна победа на первом этапе: она дала бы всем уверенность, что улучшения могут быть повторены в других областях бизнеса компании. Как именно этого достичь, было пока неизвестно.
Внимание сосредоточили на трех областях: на клиентском мобильном приложении, на системе ресторанов, расположенных в их магазинах, и на их цифровых данных. В каждой из этих сфер имелись бизнес-цели, недостигаемые при обычной организации работ. Легче было пробовать различные методы работы. И вот рассказ о первых двух.
Мобильное приложение Nordstrom при запуске потерпело неудачу. Как сказала Кисслер, «наши клиенты были крайне разочарованы продуктом, и когда мы запустили его в App Store, то получили много одинаковых отрицательных отзывов. Что еще хуже, существующие структуры и процессы (то есть “система”) были разработаны так, что обновления выпускались два раза в год». Другими словами, любые исправления попадали к клиенту спустя несколько месяцев.
Поэтому первой целью было делать выпуски быстрее или по требованию, обеспечивая более быстрые итерации и способность реагировать на обратную связь, предоставляемую клиентами. Разработчики создали специализированную продуктовую группу, предназначенную исключительно для поддержки мобильных приложений, при этом данная группа должна была самостоятельно реализовывать задачи, тестировать и доставлять ценность клиентам. Она больше не зависела от других и координировала свою деятельность с десятками групп внутри Nordstrom. Кроме того, был произведен переход от планирования на год к непрерывному процессу планирования. В результате появился единый список приоритетных работ по мобильному приложению на основе потребностей клиентов, что привело к исчезновению конфликта приоритетов, имевших место, когда группа поддерживала несколько продуктов.
На следующий год ликвидировали тестирование как отдельный этап работы: вместо этого его интегрировали в повседневную деятельность[40]. Вдвое увеличили количество функциональных возможностей, создаваемых за месяц, и вдвое уменьшили количество дефектов, добившись тем самым отличного результата.
Во второй области действий основное внимание было уделено системам поддержки расположенных в магазинах ресторанов под маркой Café Bistro. В отличие от потока создания ценности мобильного приложения, где необходимо было сократить время выхода на рынок и увеличить скорость разработки новых функциональных возможностей, здесь бизнес нуждался в уменьшении расходов и повышении качества. В 2013 г. компания Nordstrom завершила разработку 11 «концепций изменений в ресторанах», потребовавших изменений в работе соответствующих торговых точек, в результате чего увеличилось число жалоб клиентов. Вызывало тревогу, что на 2014 г. было запланировано внедрение 44 подобных концепций — в четыре раза больше, чем в предыдущем.
Как утверждала Кисслер, «один из руководителей бизнеса предложил команде утроить численность для работы с новыми требованиями, но я предложила не бросать дополнительных сотрудников на амбразуру, а вместо этого улучшить способы работы».
Команда смогла определить проблемные области — сбор информации и развертывание — и сосредоточила на них усилия по улучшению. Она смогла сократить время развертывания кода на 60 % и число ошибок, требующих вмешательства вручную, на 60–90 %.
Эти успехи дали группе уверенность: используемые принципы и методы DevOps могут быть применены к широкому кругу потоков создания ценности. Кисслер получила повышение — должность вице-президента по электронной коммерции и технологиям хранения в 2014 г.
В 2015 г. Кисслер заявила, что для достижения целей по продажам и развития технологий, ориентированных на клиентов, «необходимо увеличить продуктивность всех потоков создания ценности, а не только отдельных. На уровне управления мы сформировали общее по всей компании требование сокращения времени выполнения заказов на 20 % для всех услуг, ориентированных на клиентов».
«Это дерзкий вызов, — продолжила она. — У нас много проблем при текущем состоянии — процессы и времена циклов не совпадают у различных команд, они непрозрачны. Первое целевое состояние требует от нас помочь всем командам ввести одинаковую систему оценок, сделать процессы видимыми и проводить эксперименты, чтобы сокращать длительность процессов от итерации к итерации».
40
Обычай полагаться на этап стабилизации или повышения надежности, выполняемый в конце проекта, часто обеспечивает плохой результат, потому что проблемы, не найденные и не исправленные в ходе повседневной деятельности, останутся и потенциально могут лавинообразно разрастись в более серьезные последствия.